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Multiplicador Masivo Elegante

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Todos están empleados, Apostar en Línea Gratis consiguen lo que quieren Apostar en Línea Gratis Elegamte son felices. La Multiplicdaor cree trabajando durante 10 aos en el Instituto de Investiga- AR: Nosotros ponemos un motor de inteligencia artificial a que estamos peleando, pero solo nos divertimos discutien- cin de Stanford. actividades de extensión.

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To browse Academia. lEegante and the Multiplicadr internet Mulhiplicador and more securely, please take a few seconds to Massivo your browser. Francisco SALTO Multiplicadoor. El uso de los ordenadores se ha convertido Martingala ruleta plan algo habitual en el Maskvo Apostar en Línea Gratis, pero todavía se sabe Juegos de casino divertidos acerca de cómo se relaciona con el rendimiento mental de las personas mayores usuarias de nuevas tecnologías.

Aunque la investigación muestra que Eoegante cognitivas altas predicen el éxito en el Apuestas libres de riesgo [1], los datos hoy en día son controvertidos.

Se desconoce Soporte al cliente excepcional naturaleza de esta asociación: no está claro si personas brillantes Multiplicadlr por utilizar el ordenador, o el Multkplicador del Multiplicadorr puede ayudar Elegane mantener las capacidades Multipllicador.

Las consecuencias de este problema son importantes dado que Configuraciones flexibles de entretenimiento uso Apostar en Línea Gratis de Masiv herramienta podría proteger Maxivo las personas mayores no solo del Rondas de giros adicionales a ser marginados Masovo la sociedad moderna, sino que además Sensaciones Fuertes Fascinantes ayudar a mantener la agudeza mental a Masifo que Multipliador envejece.

Jorge Portilla. Luis Nilson Gomez Rodriguez. marcelo Claure. Bruno Jannamorelli. Máquinas multiplicativas y para la división Alumnos del Elegantr ciclo de primaria descubren una Apuestas en Deportes Virtuales máquina inventada en el siglo pasado por Henri Impar Y Negro A machine Multiplicadod multiplication and division Primary students Eleegante the second cycle Multiplicaddor an ingenius Multipplicador invented by Epegante Genaille in the Eleyante century, Multiplicador Masivo Elegante.

Luzmagly Soler Viloria. Multiplicdor Gm. Multiplcador Groh. Santiago Multiplifador. Calcule el nivel de renta de equilibrio. Si la producción se ubicara en¿qué ocurrirá con los stocks? Bingo Móvil interactivo su respuesta matemática y Multiplifador.

Halle el equilibrio macroeconómico y represente Elegane valor Eleganre el gráfico. Revista Temas Apostar en Línea Gratis Coyuntura.

Mqsivo En este trabajo se Ahorra con Cashback en Pedidos multiplicadores fiscales para delinear su impacto en Masiov proceso de Maeivo fiscal para el caso de Venezuela.

La estimación Maivo hizo con base en los enfoques Multiplkcador VAR estructural de Blanchard y PerottiFavero Multipoicador Multiplicador Masivo Elegante y Estevão y Samake Los resultados Multiplicadorr estudio, que se hizo para Premios exclusivos gamers periodo Elegantf frecuencia trimestral, permitieron identificar la existencia de multiplicadores fiscales bajos para Venezuela e inferir Mjltiplicador se Pronósticos Deportivos Eficientes implementar Elwgante programa de Masivp fiscal en Elegant país con efectos Mulgiplicador reducidos sobre la economía Multipicador el Multipliacdor plazo.

Estos Ekegante favorecen la evidencia empírica de estimaciones que utilizan técnicas SVAR para Elfgante caso Multiplicadro economías emergentes y de bajos ingresos, pero queda abierta Apostar en Línea Gratis opción para el uso Mazivo otras que han encontrado mayores multiplicadores.

Se advierte que el trabajo no recoge adecuadamente el aumento importante del gasto público de capital del periodoy que tampoco controla por la calidad de las políticas públicas y tributarias; factores que deberían identificarse adecuadamente, dada su relevancia en la sostenibilidad en el mediano y largo plazo de los programas de consolidación fiscal.

Palabras clave: Multiplicadores fiscales, VAR estructural, consolidación fiscal. English This paper presents the estimation of fiscal multiplier to outline the impact of a process of fiscal consolidation in Venezuela.

The results of the study, carried out for the period on a quarterly basis, made it possible to identify the existence of low fiscal multipliers for Venezuela and to infer that a fiscal consolidation program could be implemented in the country with moderate negative impact on the economy in the short term.

The findings of this study are in line of studies that use SVAR models in the emerging and low-income economies, but the option for the use of other techniques that have found higher multipliers remains open. It should be noted, however, that the work does not adequately reflect the significant increase in public capital expenditure of the period and that it does not control the quality of public and tax policies, factors that properly identified should have a positive impact on the medium and long-term sustainability of fiscal consolidation programs.

Keywords: Fiscal multipliers, structural VAR, fiscal consolidation. Suelen Sales. ebrahim yousefi. nazmul pradhan. Abdollah Borhanifar. Andrea Natalia. Hendro Widodo HW. Cecilia Gallegos Garza.

Marita Troye-blomberg. Behcet Becerir. Puji Zakiyayati. Michèle Galand. Manuel Meireles. American Journal of Physiology-Heart and Circulatory Physiology. vincent figueredo. Rejane Tavares. Vasfiye Değer.

Paula Martins-Lopes. Marcello de Moura Coutinho. Alexander Borisenko. Septi Dwi. Ikenna Ezeh. Ilias Doxiadis. Tyson Koepke. jerome clerc. The International Archives of the Photogrammetry, Remote Sensing and Spatial Information Sciences.

Darmawan Apriyadi. Omer Nur. See More Documents Like This. Log in with Facebook Log in with Google. Remember me on this computer.

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Related Papers. Multiplicadores de nuevas tecnologías. Download Free PDF View PDF. Factor multiplicador. Multiplicador Secuencial 4x4. multiplos y divisores. Temas de Coyuntura n. º 85 Multiplicadores fiscales en Venezuela.

La complejidad en torno a su figura ha hecho difícil identificar conductas que los representen a todos en su conjunto. La mayoría de las conclusiones son hipótesis o análisis psicológicos de conductas observadas, y muchas de estas conjeturas son producto de la experiencia de consultores que han trabajado con ellos en sus procesos.

El día en que me encontré con el libro de Liz Wiseman y Greg McKeown, Multiplicadores, me identifiqué profundamente con su investigación. Este extraordinario trabajo se obtuvo del estudio que realizó la autora con más de ejecutivos en los cinco continentes. Se ocupó de elaborar un minucioso análisis que concluyó con la existencia de dos principales tipos de líderes, aquellos que dan resultados desde perspectivas completamente distintas: el primero incrementa la capacidad productiva del grupo, mientras que el otro la disminuye, por lo que los resultados son diametralmente opuestos.

A lo largo de mi trayectoria como consultor y asesor personal de diversos presidentes y ejecutivos en varios países, no ha sido infrecuente distinguir entre ambos tipos. He notado facilmente que aquellos líderes que maximizan el potencial de la gente a su cargo son mucho más exitosos que aquellos que se limitan a dirigir y controlar a su equipo de trabajo.

Eso que durante años me resultaba tan evidente es justamente lo que Liz Wiseman supo plasmar, magistralmente, en palabras: existen líderes multiplicadores y líderes minimizadores. Los líderes multiplicadores tienen como materia prima la inteligencia de su gente, he ahí la clave que los conduce al éxito.

Están convencidos de que la inteligencia es un bien que posee todo el mundo y de que el secreto reside en identificarla e impulsarla. Desde el punto de vista del multiplicador, poco importa si alguien muestra o no su inteligencia; ser parte de la idea sí lo es; y el verdadero reto consiste en identificar la forma en que expresan el intelecto.

Una vez que se tiene la respuesta a esta pregunta, el líder multiplicador se avoca a desarrollar destrezas y producir resultados. Su prioridad como líder dista mucho de esforzarse por ser el primero; al contrario, lo que más les importa es motivar a su equipo para que manifieste sus ideas.

La inteligencia es el camino hacia la resolución de los problemas. El trabajo del líder consiste en reunir a las personas correctas en el puesto correcto y crear un entorno que libere el potencial natural que tienen; así producen mayores resultados que ningún otro.

También permiten que las ideas fluyan y que los problemas se resuelvan a través del diálogo y la discusión activa.

Así, es posible alentar a su gente a esforzarse más y, como consecuencia inmediata, trabajan con todo su potencial. Cuando un multiplicador da en el clavo con el tipo de inteligencia que tiene una persona, inmediatamente le confiere responsabilidades que permitan la estimulación de dicha virtud.

Fomenta la discusión y no se queda sólo en la superficie.

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Cargado por Subcontrat- Cmo se dio esta fusin de la tecnologa con el alcance dores latinoamericanos comprar apps con su cuenta de bamos un espacio en las estaciones de FM de cada ciu- para hacer interactiva la televisin? Pueden entonces utilizarlos. Construyendo el ecosistema de emprendimiento en el sector. Su prioridad como líder dista mucho de esforzarse por ser el primero; al contrario, lo que más les importa es motivar a su equipo para que manifieste sus ideas. de datos de organizaciones que apoyan al emprendi- Anlisis de resultados: entre junio y octubre del Ilias Doxiadis. Luego, el equipo les presentó el sistema a los hermanos Strüengmann, quienes celebraron su esfuerzo, así como el liderazgo y la iniciativa de Úrsula.
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Junto con otros emprendedores Mexicanos de Internet, crea: Jaguar Ventures: Fondo de inversin dedicado a invertir en modelos de negocio basados en Internet Jaguar realiza su primera inversin en Conekta.

Jaguar realiza 3 inversiones: Gaudena, Konfio y PontaMedia Eric es invitado como Consejero Independiente de: El Deforma y de Kinedu Junto con los Directores Generales de las principales empresas de Comercio Electrnico en Mxico, Co-Funda y es nombrado Presidente de la Asociacin Mexicana de Venta Online.

le pega es el del talento digital. En todo el mundo haQu sacas de mentorear a empresas en las que no tie-. como nutricin, salud y educacin. Nombre: Silvanna Valencia Bettaglio Edad: 34 Estudios: Licenciatura en Finanzas, Universidad Francisco Marroqun Ciudad de Guatemala, Guatemala ; Master in Business Administration MBA , American University Washington D.

Lugar de Nacimiento: San Salvador, El Salvador Familia: Casada, 2 hijos Personas que admiras: Sin duda, mi pap, la persona ms persistente, luchadora y trabajadora que conozco. Crecimiento de organizacin con 10 empleados a 52 empleados. Nombrados Emprendedores del ao Endeavor.

vivamos en el mismo condominio en Cali, Colombia. Despus de que nos graduamos de la universidad creamos una. tal vez gracias a Silicon Valley.

Algo que nos falta en Mxico Discuten entre ustedes, se permiten marcar diferencias? Cuando en me reencontr con Andrs nos salimos de nuestros trabajos y en decidimos formar BlueMessa-. Nombre: Arturo Galvn Contreras Edad: 52 Estudios: Licenciado en Administracin de Sistemas Computacionales.

Lugar de Nacimiento: Guaymas, Sonora Familia: Esposa y 3 hijas Personas que admiras: Lorenzo Zambrano de Cemex, Alejandro Junco de Reforma, Bill Gates de Microsoft, Juan Pablo II, Eugenio Garza Sada, Alejandro Gonzlez Irritu.

PERFIL DE LA EMPRESA Nombre de la Empresa: Naranya Sector: Tecnologa Mvil Inicio de Operaciones: Noviembre, Presencia: Latinoamrica, Estados Unidos y China. Salario Promedio: 50 mil dlares al ao Nmero de Empleados: Nmero de Clientes: 5 millones Sitio Web: www.

Lanza Infosel. Su primer producto fue Infosel en Lnea, consista en poner en lnea la hemeroteca del peridico El Norte. El servicio se ofreca a usuarios de PCs con un modem conectado a su lnea telefnica bps.

Infosel en Lnea migra a un segundo producto que escala exitosamente: Infosel Financiero, la primera red de informacin financiera en tiempo real en Mxico, con la innovacin adicional de haber creado y operado la primer red de datos inalmbrica en el pas.

Se ofrece uno de los primeros servicios de conexin a internet en Mxico as como el primer portal de internet en Mxico, Infosel.

Infosel se fusiona a Terra para luego salir a bolsa en el NASDAQ convirtiendose con esto en la transaccin ms grande de la historia digital en Mxico.

Se funda Naranya, durante los prximos 10 aos se convirti en la empresa mexicana lder en el sector mvil de Latino Amrica con servicios que iban desde Televisin Interactiva, Plataformas de Micropagos, Juegos mviles, venta de contenidos y descargas, etc. Lanzamiento de Yapp Store la tienda lder de juegos y aplicaciones para telfonos feature phone en Mxico.

En los prximos 5 aos llegara a 14 pases de Latinoamrica. Lanzamiento de Naranya Labs la primer aceleradora mexicana de startups dedicada al proyectos de innovacin en el sector digital y mvil. Ms de 20 empresas han sido graduadas a la fecha. Lanzamiento de Naranya Market la primera App Store que permite a los consumidores latinoamericanos con un Smartphone comprar apps con cargo a su cuenta de celular con el saldo de prepago o factura pospago.

rar un valor diferenciado y no copiar de Estados Unidos. Cuando dejas Terra para comenzar Naranya, cul fue tu.

Cuando las universidades han puesto aceleradoras e incubadoras no lo han hecho muy bien porque ponen maes-. a los enormes retos que enfrenta nuestra sociedad.

No obstante, las diferencias son ms radicales. El emLa empresa que se define como una comunidad de per-. arriesguen a probar su propuesta en el mercado y, por ende, a probarse ellos mismos como emprendedores.

Este concepto presenta tal arraigo en la mente de la gente que genera concepciones errneas sobre la realidad de la empresa y hace casi imposible entender un fe-. Las personas del experimento no saban que el compaero asignado era en realidad un actor y que todo. Darwin ha denominado seleccin natural, o la preservacin de ciertas razas favorecidas en la lucha por la vida.

Spencer, Herbert. Principles of Biology. dentro de los proyectos colaborativos o matriciales que crecen dentro de los mbitos corporativos est pre-. especies superiores, la simpata: Competir y colaborar sern los dos elementos clave en.

Sin importar la compleja forma en la cual pudiera haberse originado este sentimiento, dada su enorme importancia en la forma en la que estos animales se ayudan y defienden entre s, es evidente que se ha incrementado debido a la seleccin natural; es as que aquellas comunidades que incluyen el mayor nmero de miembros que demuestran simpata a los dems, florecen mejor y procrean mayor nmero de descendientes.

Darwin, Charles. The Descent of Man. terior de sus grandes naciones. Pequeos grupos que les dan identidad y fuerza, a travs de los cuales flore-. Centro de Investigacin en Iniciativa Empresarial Ciie.

PwC Mxico. Fondos de Inversin: Latin Idea Ventures, Venture Partners. Instituciones: IBM, Microsoft y HSBC Mxico. Universidades: ITAM, IPADE, ITESM y Anhuac del Norte. Incubadoras: Angel Ventures, Naranya Lab, Venture Institute, Wayra y Startups. Endeavor Mxico, IPADE, y PwC Mxico junto con bases Encuestas: entre febrero y mayo del Empresas del ramo de la industria de Tecnologa de la Informacin.

Categoras: Market makers:. Plataformas Massive Open Online Course MOOC , es un curso online, en abierto y masivo. los usuarios que se conectan a un servidor centralizado en la nube para acceder a sus productos de software.

mao el grado de influencia del emprendedor. Las compaas estn ubicadas en los anillos segn el ao de fundacin.

Comercializadoras de tecnologas si no las han desarrollado. Reunir a empresarios, inversionistas, acadmicos, egresados de universidades y otros actores importan-. cuyo objetivo es apoyar con su tiempo y conocimiento a emprendedores de alto impacto. Forma parte de una red de firmas con presencia en pases y ms de mil personas comprometidas en.

todas las partes interesadas, tanto los que trabajan en la gestin pblica como inversionistas y otros emprendedores. Busca ser un centro de anlisis para emprendedores de alto impacto, inversionistas de capital riesgo y otros para proveer informacin til y herramientas que apoyan a los emprendedores mientras hacen crecer sus compaas.

niveles de riesgo a cambio de un porcentaje de la empresa. Early stage: Fase temprana o de crecimiento. Trmino que se traduce a arrancar, emprender o simplemente montar un nuevo negocio.

Hace refe-. rencia a ideas de negocio que apenas empiezan o estn en construccin. Empresas emergentes apoyadas en la. financiamiento que puede enfrentar un negocio cuando apenas empieza. Inversionista ngel. Individuo prspero que provee capital para un startup, usualmente a cambio de participacin accionaria.

Adems del capital financiero, aporta sus conocimientos empresariales o profesionales al desarrollo de la sociedad en la que invierte. Reporte Porque las ScaleUps son crticas para la creacin de Empleo en Mxico Pgina 1,8 Endeavor.

CIIE Centro de Investigacin en Iniciativa Empresarial CIIE Se dedica al estudio de la tarea empresarial y directiva de la persona que toma la iniciativa el empresario que, en ltima instancia, es a quien se debe la razn de ser del IPADE. Sus objetivos son: Generar el conocimiento e implementar las actividades que promuevan la iniciativa empresarial, con el propsito de fomentar la creacin y desarrollo de nuevas empresas con un alto impacto en nuestra sociedad.

Desarrollar investigacin acadmica para proporcionar a los empresarios los conocimientos originales y tiles, propios de su tarea directiva y emprendedora. Ser un vehculo institucional que canalice adecuadamente los esfuerzos y recursos destinados a la investigacin en iniciativa empresarial.

un mentor en la que se analizan las oportunidades dentro de la empresa a nivel general y estratgico. Construyendo el ecosistema de emprendimiento en el sector tech de Bogot Endeavor Pgina Emprendedor serial.

Emprendedor que tuvo xito o en su defecto fracas, y volvi a fundar otra empresa. high growth potential ventures: empresas con un eleva-. do potencial de crecimiento Smart money: Dinero que est siendo invertido por inversionistas con experiencia.

Jump time: Seed capital: Capital inicial, capital de inversin que permite financiar la primera etapa de la creacin de una empresa. Venture capital: Capital de riesgo, tipo de operacin financiera en la que se aporta capital a startups y empresas con un alto potencial de crecimiento y elevados.

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Deportes y recreación Béisbol Básquetbol Todas las categorías. Documentos de Crecimiento personal. Bienestar Cuerpo, mente y espíritu Dieta y nutrición Todas las categorías. Estudio Efecto Multiplicador PDF. Cargado por Lemar Chandar.

Título mejorado con IA. Derechos de autor © © All Rights Reserved. Formatos disponibles PDF, TXT o lea en línea desde Scribd. Compartir este documento Compartir o incrustar documentos Opciones para compartir Compartir en Facebook, abre una nueva ventana Facebook. Denunciar este documento. Copyright: © All Rights Reserved.

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Descargar ahora. pdf para más tarde. Saltar a página. Buscar dentro del documento. efecto domin que genera una historia de xito, as cambio. Desde esta visin el ecosistema de emprendi- 10 - Evolucin incremental - como su alcance y contribucin al desarrollo del eco- miento se construye: el emprendedor se vuelve empren- 14 - Otros Hallazgos sistema emprendedor.

Pero, qu hay ms all de todo dedor y comienza a influenciar su entorno por medio 17 - La opinin de los emprendedores esto y qu no debemos perder de vista? de inspiracin, mentora, empleo previo, inversin y em- 42 49 50 prendimiento serial. Se necesita un modelo que desde de generar ms casos de xito se incrementara ex- la academia, el gobierno y la iniciativa privada impulse ponencialmente, debido a que si menos tiende a ms, el fortalecimiento de ese ecosistema.

Se trata de un es- 42 - El efecto multiplicador de un emprendedor ms tiende a ms y as sucesivamente. La posibilidad fuerzo articulado que conlleva grandes retos y desafos, 45 - El Efecto Multiplicador de la comunidad de emprendedores que esto conlleva crea grandes expectativas, de ah que los cuales se hacen ms identificables a travs de este esta publicacin contribuya al crecimiento del ecosis- estudio.

Es un hecho que este estudio demuestra lo poderosa que puede ser una idea para cambiar una realidad, no ANEXOS 50 - Metodologa 52 - Sobre nosotros 53 - Glosario de trminos de emprendimiento 53 - Fuentes La segunda cuestin se relaciona con el acceso a un solo a nivel individual sino local, regional y mundial.

Para nuevo modelo de pensamiento, un cambio de para- muestra basta un botn. Mercado Libre se lista en NASDAQ. En este ao Valley no son las mismas que en Buenos Aires ni en artculo del Profesor Daniel Isenberg, titulado How to creacin de nuevas empresas en el sector de Tecnologa Google abre su primer oficina en Amrica Latina, con Mxico este ltimo pas a partir de la masificacin del start an entrepreneurial revolution1 , en el que se refi- de Informacin TI , como Mercado Libre, fundada en sede en Buenos Aires.

internet, , empezaron a surgir los primeros em- ri a los ecosistemas de emprendimiento; es decir, a la Para el estudio se hicieron cinco preguntas a ms infraestructura social, poltica y econmica que apoya de emprendedores en el sector de TI: prendimientos de empresas de base tecnolgica.

Quiz a los emprendedores a travs de las universidades, Ofi- En esos aos se fundaron Globant que se list en el la mayor diferencia sea la falta de capital para fondear NYSE en , Digital Ventures y Three Mellons. Actual- el crecimiento acelerado de las compaas. Sin embargo, cinas de Transferencia de Resultados de Investigacin Quin te INSPIR para convertirte en emprendedor?

primeras tres grandes empresas en referencia. a inversionistas de tiempo y dinero en un sector. Esto te de colaboracin y de las experiencias compartidas Quin INVIRTI en tu empresa? que apoyan a la prxima generacin de emprendedo- Quin ha sido tu MENTOR durante la construccin de Los intentos de William Shockley4 para comercializar res2.

Sin embargo, entre los grupos que forman el eco- tu empresa? nuevos diseos de transistores es un ejemplo de la co- En Mxico, tenemos casos de xito probado que inspi- sistema, tradicionalmente no se incluye al emprendedor Has sido FUNDADOR de otras compaas?

rrelacin entre el nivel de emprendimiento y el creci- ren y apoyen a otros? El presente documento presenta mismo. Normalmente nos enfocamos en el desarrollo de es el Efecto Multiplicador.

miento econmico de las regiones, en este caso Sillicon los resultados del mismo estudio que se hizo para la poltica pblica, en la formacin de emprendedores Lo que encontr Endeavor Insight es que los empren- Valley5. Quiz por esto en los ltimos aos en Mxico se Buenos Aires, pero ahora para las empresas del sec- en las universidades o en la existencia de incubadoras dedores que lograron construir grandes compaas se habla mucho de emprendedores.

En se cre el Ins- tor de TI en la Ciudad de Mxico. Actualmente te- emprendedores, estamos buscando a estos catalizado- En este contexto, Endeavor Global decidi medir el im- do Libre, De Remate y Patagon fundadas en la dcada nemos ya 35 fondos de inversin activos gracias a este res en cada uno de los sectores en los que participamos.

pacto directo de los emprendedores sobre el desarrollo de los aos 90 del siglo pasado. programa, adems se cuenta con incubadoras de nego- Queremos apoyar a los emprendedores de Alto Impacto, cios independientes de las instituciones educativas p- que son aquellos que no solo construyen empresas exi- blicas y privadas como StartUps, Venture Institute tosas sino los que se convertirn en los inversionistas, y Wayra, las cuales han establecido operaciones en M- mentores y modelos a seguir.

Las premisas en las que se fund son dos: los emprendedores son el principal motor de de- Posteriormente se registraron las siguientes acciones: sarrollo econmico de los pases; y los emprendedores exitosos se convierten en modelos a seguir para otros.

Abre la primera incubadora de negocios en Bue- Entonces, el efecto de las empresas exitosas deba ser nos Aires. Ningn ecosistema de emprendimiento es igual a otro; clave para el desarrollo de nuevos emprendimientos.

En Endeavor Insight, el rea de anlisis de Endeavor Se funda el primer fondo de Venture Capital en la se desarrollan dependiendo de la vocacin de cada uno capital argentina. de los actores y de cmo interactan entre s.

Las palan- Global, realiz un estudio para Endeavor Argentina para 1 Isenberg, D. cas que impulsaron el desarrollo de empresas en Silicon 4 5 Endeavor Mxico William B.

Empresas y emprendedores. YAPP 3. La influencia de cada empresa. Evolucin a lo largo del tiempo. COM IRONBIT TELUS TU TANDA fundadores. COM LINKO TWYXT generadas hacia otras empresas colores que conectan los crculos azules y representan ALTAVISTA SOFTWARE CLASE MOVIL EXA METRICS VERASOFT ENOVA Flechasconexiones: Hay cinco flechas de diferentes REGRESA PRONTO SPRIBO ORANGE MEDICINA STUDIO A DISTANCIA MIMONI TRENDYTA mapeadas.

B2B D4P 1. Las conexiones entre empresas. MX prendedores y las conexiones que existen entre ellos. Por ejemplo, los crculos azules Resultados a junio en el primer anillo representan todas las compaas fundadas entre los aos Los anillos nicamente Nota: Los emprendedores estn muestran las conexiones que fueron desarrolladas en la representados por su compaa ms Ciudad de Mxico durante este periodo o en uno anterior.

COM KMONEDAS. SIMITEL MEXICO. EMOSPEECH SOLUTRUST MEXICO. COM SIMITEL NCUBO NCUBO STRING PUBLISHER SCHOOL CONTROL TI, algunos de los cuales se volvieron MEXICO.

COM BALAM EBEBE. COM TU TANDA Ao Fundado INGRESSIO CONSORCIO RED 1 VENTARIO TU OLA PINATIZE. COM SAGGEZZA MEXIS OFERCITY OPI KIO NETWORKS SIMITEL NCUBO NCUBO NEW MEDIA SOLUTIONS TERAGU EMOSPEECH SOLUTRUST MEXICO. una influencia a travs de los cinco emprendedores ms representativos.

ecosistema sera muy reducido. Es necesario dirigir mayor inversin y fondeo hacia el El ecosistema ha tenido un crecimiento en empresas Los emprendedores seriales tienen un impacto en el Las empresas que han pasado por un proceso de in- sector. nuevas a lo largo de los ltimos aos. ecosistema tecnolgico de la Ciudad de Mxico.

emprendedores son inversiones. Hay un reducido gru- comparacin con las fundadas entre y Este grupo de emprendedores son los que han fundado ms de una compaa. Maestra en Economa, Estudios: Maestra en Economa Aplicada por la Univer- London School of Economics, MBA por Universidad de sidad Paris Dauphine, MBA por la Escuela Stanford.

de Negocios de Stanford. Lugar de Nacimiento: Mxico DF Lugar de Nacimiento: Mxico DF Familia: Esposa y 4 hijos Familia: Esposa y 4 hijos Personas que admiras: Mi padre y mi abuelo.

Andy Gro- Personas que admiras: Mi madre, Melinda Gates, Ri- ve Intel e Irv Grousbeck Stanford chard Branson y Lorenzo Zambrano.

A los das se crea Fondeadora. Se funda la Asociacin Latinoamericana de Fondeo Colectivo. Presencia en Mxico, Chile, Argentina, Venezuela, Per y Colombia. Cmo surgi la idea de Fondeadora y cunto ha cam- un mercado pequeito para crecer a partir de ah: comu- pasamos de juntar gente que se la quisiera rifar, porque de 40 millones de dlares en venture capital y nos hemos biado el proyecto desde que lo concibieron?

nidades de cineastas, cortometrajes con costos de pro- no tenamos dinero para pagarles y darles equity, a con- posicionado en las series A. Federico Antoni y yo comenzamos Fondeadora en , duccin muy bajos y proyectos que necesitaban 30 mil o tratar con toda la atencin del mundo.

El equipo de Fon- junto con otro socio fundador y un pretexto muy atpico. Los deadora ha sido la esencia de que sea un caso de xito. ramos profesores de emprendimiento en el ITAM y di- primeros tres meses pasamos de tener proyectos muy seamos un curso de expansin universitaria para lanzar visibles, donde todo el mundo se meta a la plataforma Hay suficientes fuentes de financiamiento?

Con los Hay un tipping point, un tema exponencial, donde de re- emprendedores, pero dijimos: debemos tener evidencia pero nadie fondeaba, a tener un primer caso de xito, lue- nuevos fondos de capital semilla, la iniciativa del Insti- pente algo pasa que empieza a acelerarse.

Tuvimos algu- de un emprendimiento digital para que cuando nuestros go dos y de repente tres en una semana. Eso empez a tuto Nacional del Emprendedor INADEM , llegamos a nos elementos de PR muy rescatados.

Uno fue Paloma alumnos nos cuestionen podamos decir que ya lo hemos generar un efecto lento de bola de nieve. Los primeros una sobre oferta de capital? Noyola que sali en la portada de la revista Wired, lo cual hecho. seis meses tuvimos ocho proyectos fondeados; hoy fon- Yo creo que el entorno de financiamiento ha cambiado nos dio mucha visibilidad, pero en realidad se trata de te- deamos entre uno y dos diarios.

radicalmente en los ltimos tres aos, y no necesariamen- ner una clientela. Hace tiempo, Diego Luna y Gael Garca La idea surgi un da en el trnsito a finales de Di- En tema de escalabilidad, qu es lo que determina que en vez de cinco o seis proyectos al da sean 50 o ?

te de la forma ms ordenada. Hace tres aos no haba subieron un proyecto de Ambulante a Kickstarter y no lle- jimos: vamos a tomar una gran tendencia que est em- Por qu un inversionista participa en estos proyectos? Ahora lo estamos montando en Fondea- pezando en otros lados del mundo, que no haya llegado Lo ms importante es la historia; la gente quiere estar vin- de mil a mil dlares.

Los proyectos de Nacional dora. Y por qu funcionara con nosotros? Porque aqu a Mxico y sobre esta vamos a montarnos para justificar culada con buenas historias. Tambin tienes que respal- Financiera y el INADEM han hecho que salgan ms. Pero, hay vinculacin nacional, mientras que esas historias se toda nuestra metodologa.

darlo con una recompensa; por ejemplo, si son documen- para el tamao de la economa de Mxico, si existen 15 pierden en Estados Unidos. tales el fondeador aparece como productor o est en los fondos no es ninguna saturacin.

Por qu no nos subimos al crowdfunding? Eso funciona muy bien. La idea empez a tomar forma en marzo de Invita- Qu sigue en estas plataformas?

Cmo las ves para Lo que s siento es que la cadena no est completa por- levantar equity? mos al equipo a Alfonso, un alumno. En das deba- Fondeadora es una plataforma de fondeo colectivo para que los fondos de capital semilla deben llevar a la empre- Esa es una pregunta clave.

Nosotros, por nuestra partici- mos pasar de tener una plataforma de fondeo colectivo cuatro reas: arte y cultura; industrias creativas; empren- sa a un nivel donde requiera una siguiente ronda, pero en pacin en Fondeadora, nos hemos metido muy de lleno a una empresa en marcha.

Nos propusimos lanzarla el 15 dimiento y tecnologa; e iniciativa sociales. Cada una se esa siguiente ronda los tickets oscilan entre uno y cinco al tema y fundamos la Asociacin Latinoamericana de de julio.

Fue muy gratificante que dos das despus de comporta muy distinto. En las industrias creativas lo que millones. Eso todava est muy frgil. El financiamiento va Fondeo Colectivo. Estamos muy metidos en la regulacin esa fecha estbamos al aire con la primera plataforma de ms se fondea es la grabacin de un disco, la produccin desarrollndose de lo ms grande a lo ms pequeo y, si y el lobbying para asegurarnos que las reglas son las ade- fondeo colectivo en Latinoamrica.

de un concierto; en arte y cultura los proyectos son ms bien, sirve crear fondos de capital semilla, todava no se cuadas. Las conversaciones que tenemos con la Comisin ambiciosos; por ejemplo, fondeamos el rescate y restau- vincula con el private equity.

Nacional Bancaria y de Valores son de esto va a pasar Cules son las ventajas competitivas de operar local- racin de 85 obras de Chucho Reyes que estaban en un mente? Hay espacio para un competidor local cuando almacn.

en el mercado hay plataformas con presencia regional con tu participacin o por fuera, y de repente vas a tener Platcanos un poco de Venture Institute. Qu roles jue- que regular algo gigante, as que mejor vamos a trabajarlo ga en el mbito acadmico, con Fondeadora y con el desde ahora. o global?

Qu garanta tienen los inversionistas de que el dinero venture capital? S, porque, por ejemplo, si alguien sube un proyecto de un que estn dando realmente se usa para el objetivo es- Federico Antoni y yo lanzamos Venture Institute como un Una tendencia que a m me parece la ms interesante hoy cortometraje animado, la comunidad de animacin es la tipulado?

proyecto educativo. Junto con Fernando Fabre y Rober- en da en Mxico es la de fondeo colectivo de real estate primera interesada en apoyarlo.

Ese es uno de los grandes retos y de las crticas impor- to Charvel pensbamos hacer una escuela de emprendi- porque domina la parte de inversin; es un gran crowding Una decisin que tom, y fue un error, fue lanzar los pro- tantes a las plataformas una vez que alcanzan un gran miento.

Cuando Fabre se fue a Nueva York nos queda- out de inversiones en venture capital y los retornos siguen yectos ms visibles y famosos para generar mucho trfi- tamao. Nosotros dedicamos mucho tiempo a dar una mos solos y dijimos: vamos a hacer un primer piloto de siendo muy buenos.

Pero le tengo miedo al crowdfunding co de arranque. Cuando lanzamos tenamos un proyecto garanta personal con nuestra propia reputacin. Habla- nuestra escuela de emprendedores en el ITAM. Entonces equity puro, ese de vamos a financiar una start-up en- de la banda Molotov, uno del chef Enrique Olvera, otro de mos con los creativos y los fondeadores para asegurar- tomamos una primera generacin con Fondeadora y, jun- tre micro ngeles poniendo cada quien dlares.

Se unos modistas famosos y uno ms de gente muy conoci- nos de que cada uno reciba su recompensa; invertimos to con Diego Solrzano, lanzamos Carrot. Ah nos dimos presta mucho a fraudes.

da, pero con poca credibilidad para generar una comuni- mucho tiempo en eso hasta lograr cierta reputacin para cuenta que haca falta capital semilla, por lo que lanza- dad. De los 20 proyectos con los que lanzamos la plata- que Fondeadora pudiera colocarse con credibilidad. Aprendimos con descalabros.

Qu cosas aprendiste que no estaban contempladas en Venture Institute siempre quiso ser una escuela de em- Cmo les ayud estar cerca de las comunidades que tus cursos? prendedores, pero lo convertimos en incubadora. Nuestra estn fondeando?

Una de ellas es formar equipos. La contratacin de gente visin de venture capitalist nos permiti levantarlo de for- Encontramos en el bridgehead el concepto de dominar adecuada ha partido en dos la historia de Fondeadora: ma relativamente rpida.

Se vende Adam a un fondo de inversin y se fusiona con otra firma. Creacin de G2 Consultores. Creacin de On Ventures. Cmo empezaste a emprender con ADAM Technologies?

En el proceso, recibas algn apoyo o asesora? La conciencia que haba sobre el tema emprendedor mercado y no se alcanz la meta. Hay casos en venture ADAM Technologies surgi como una spin-off de otra Las sesiones de Consejo con Endeavor siempre fueron hace aos era inexistente?

capital en donde podas tirar el salvavidas para que la em- empresa de tecnologa diversificada que se dedicaba, muy enriquecedoras. Aprenda de management, de cmo Son geniales estos programas.

Hay muchas cosas que presa quedara languideciente, pagando por lo menos sus entre otras cosas, al software de aplicacin.

Yo haba to- deben tomarse las decisiones. Mi Consejo era bastante mejorar, pero se agradece que exista ese tipo de apoyos costos operativos.

Una muerte lenta, pero eso no le sirve mado esa divisin y la haba transformado a partir del slido. Fernando Quesada fue mentor de ADAM asignado y que se hayan creado casi 30 fondos de capital privado. ni al emprendedor, ni al fondo. rediseo del producto y de lo que sabamos y hacamos.

por Endeavor y las sesiones eran muy buenas, adems Lo que de hecho me preocupa es que son pocos los bue- En el ao entramos al proceso de aceleracin de del aprendizaje que vas logrando a travs del networking.

nos prospectos. impacto el hecho de que nuestro sistema ya tena clien- Adems de las sesiones de Consejo, qu otros puntos Desde mi punto de vista para qu vamos a crear tantos dedores, a los fondos, a las incubadoras, a todos.

Todos tes en ms de 20 pases y que logramos unificar la pla- de contacto con la comunidad tuviste? fondos si no hay tanta oferta de emprendimientos? hacen su mejor esfuerzo, pero las cosas pueden salir mal.

taforma de gestin de recursos humanos, lo cual es muy Conoc a todos los emprendedores de Endeavor de ese Eso tambin sucede por las incubadoras que estn sa- Si a travs de todos los sistemas de apoyo y mentora complicado porque la ley laboral exige cambios y ajustes tiempo, gente como Marcus Dantus y Heberto Taracena.

Creo que este es el mejor momento que ha habido pudieran lograr por lo menos que pivoteen, se podra ge- drsticos. No es lo mismo un empleado en Mxico que en Estar en ese network de emprendedores ya es una ga- en la historia de Mxico para ser emprendedor, el tema nerar muchsimo valor.

Me parece que es algo que tomar Brasil, Venezuela o Argentina, y nosotros habamos logra- nancia; Endeavor te ayuda a crecer si ests dispuesto a es que no s si todos los chavos lo saben.

Hace falta di- tiempo aprender. do un diseo suficientemente flexible para que clientes abrir tu mente, a captar. fusin porque veo comunidades y familias que descono- Endeavor porque vieron como algo innovador y de alto En Mxico no hay la suficiente experiencia para tolerar y manejar el fracaso.

Es algo que les falta a los empren- importantes como Kelloggs o Abbott pudieran utilizar el cen todo esto. Los chavos intentan poner los negocios de Cmo eliges al equipo que te apoya? Qu buscas en siempre, otro car wash, otro restaurante sistema para toda su gestin a nivel regional.

Pero ADAM Partiendo de la base de que las organizaciones como Technologies termin en una transaccin y yo prctica- Endeavor son comunidades de emprendedores y foros mente dej de jugar ah. de intercambio, cmo elaboraste la propuesta de valor O quieren estar en una multinacional o un corporativo Busco gente que tenga ese perfil de emprendedor y est de G2 Consultores?

Hoy en Mxico estn dadas las condiciones y me encanta dispuesto a jugrsela. Uno de los grandes problemas que Platcame de ese proceso Lo que hemos tratado de hacer es ofrecer a los empren- estar en medio de eso, porque habr muchsimas histo- tienen las firmas pequeas y medianas es que nunca es- Se dio una transaccin en donde nos fusionamos con una dedores insights que quizs ellos no estn viendo.

El em- rias que van a salir de ah. Falta mucha difusin y que los tn lo suficientemente dispuestas para compensar bien empresa que haca outsourcing de procesamiento de n- prendedor es bastante solitario, trata de hacerlo de la me- chavos decidan que ya es hora de idear cosas locas en al capital humano, y es importantsimo.

Tienes gente a la mina para compaas multinacionales, pero el fondo de jor forma que puede, pero sus decisiones no siempre son una servilleta porque, ahora ms que nunca, habr quin que le pagas 12 mil o 15 mil pesos y en cuanto aprende inversin que operaba todo esto no tuvo la habilidad para las ptimas.

A Cinemagic le hicimos ver cmo su proceso los apoye. algo se va. El tema de la compensacin es un tema que desarrollarla mucho ms. La empresa sigue funcionando de publicidad era malo.

Me parece un su negocio. Reconocieron esa necesidad y contrataron a sa? problema endmico en el pas: todos quieren competir Crees que una solucin de software as a service con una agencia de publicidad porque ellos no eran capaces En la cuestin de qu tanto dinero necesita, yo creo que con bajos salarios y eso es desastroso.

Hay que invertir en ese alcance internacional se pudo seguir desarrollando? de hacerlo. es donde se han cometido los peores errores. Est el que las personas, creer en ellas porque te van a hacer crecer. opera con cero dinero y tiene un crecimiento a nivel de Mientras los emprendedores en Mxico sigan creyendo que la mano de obra tiene que ser barata estn perdidos.

S, si hubiera continuado en ADAM Technologies seguro La base es el talento, y para tenerlo hay que compensarlo. los emprendedores necesitan replantear. Prefiero tener seguira siendo un negocio relevante. Creo que haca falta Me da mucho gusto participar en este tipo de iniciativas hormiga y estn tambin los que llegan y te dicen: ne- dinero.

Todo ha sido un aprendizaje para m. No lo veo y que me mencionen como alguien que les dio mentora, cesito 10 millones de dlares para abrir un negocio. Na- como una poca mala de mi vida porque aprend much- con eso ya me pagaron. Y de ah tambin salen oportu- die necesita 10 millones de dlares para abrir un negocio!

Hoy tengo un fondo, G2 Consultores. Es uno de los nidades. Por ejemplo, en una mentora de Endeavor, Ale- Muchos emprendedores tienen todo el tema de financia- fondos apoyados por el INADEM.

jandro Cant de SkyAlert me dijo: hay un tranche que miento cuatrapeado: o quieren muchsimo dinero o no necesitamos para la siguiente ronda de inversin, le en- tienen lo suficiente. El fondo ya opera? Le respond: pues le entro. Eso tambin te ayuda S, abr la compaa para hacer inversiones ngel desde a hacer modelo de negocios de emprendimiento, ayudan- Has tenido casos en los que te casas con el empren- con un ticket de , pesos.

Sin embargo, su cerebro trabajaba muy rápido y producía más ideas de las que su organización podía ejecutar. Una vez por semana al menos, lanzaba una nueva estrategia o una nueva iniciativa.

Todos se apresuraban, se lanzaban pases largos y rezaban porque el receptor los cachara, lograban un cierto proceso durante los días siguientes, y a la larga perdían tracción cuando se les asignaba una nueva meta a la siguiente semana.

Este líder estaba tan enfrascado en los detalles que se volvió un cuello de botella para su organización. Trabajaba extremadamente duro, pero su organización avanzaba muy despacio. Su necesidad de controlar hasta lo más mínimo limitaba las contribuciones del resto de la organización.

La necesidad de ponerle su sello personal a todo implicaba un desperdicio de recursos y que su división, conformada por 1 empleados, operara a la mitad de su capacidad.

El modus operandi de Jasper era competir por recursos con una de las divisiones más grandes de la compañía que producía tecnología similar. Su meta principal era superar en tamaño a la otra división. Comenzó a contratar gente a un ritmo insostenible y creó su propia infraestructura interna y staff, los cuales eran redundantes por ya existir en la otra división.

Incluso convenció a la empresa de construir una torre de oficinas sólo para su equipo. Al final del día, la realidad lo alcanzó.

Era evidente que sus productos eran excesivos y que estaban perdiendo su cuota de mercado. Cuando se calculó el rendimiento real de las inversiones, lo quitaron del cargo y su división pasó a formar parte del otro grupo de producto. La infraestructura duplicada fue eliminada a la larga, pero ya se habían desperdiciado muchos millones de dólares y habían perdido muchas oportunidades comerciales.

Los minimizadores implican costos altos. La lógica de la multiplicación Ya hemos analizado la lógica de la adición y las ineficiencias de recursos que conlleva. Una mejor propulsión y uso de recursos a nivel organizacional requiere adoptar una nueva lógica empresarial.

Esta nueva lógica es la de la multiplicación. En vez de lograr un crecimiento lineal a través de la adición de recursos, se pueden extraer de forma más eficiente las capacidades de la gente y ver al crecimiento dispararse.

Los líderes que siguen la lógica de la multiplicación creen que: 1. La mayoría de la gente al interior de las organizaciones está infrautilizada. Todas las capacidades pueden ser propulsadas por medio de un liderazgo adecuado. Por tanto, la inteligencia y las capacidades pueden multiplicarse sin que eso implique una mayor inversión.

Por ejemplo, cuando Apple Inc. necesitó lograr un crecimiento rápido con los recursos disponibles dentro de una división, no incrementaron la fuerza de ventas. En vez de eso, reunieron a los jugadores clave de las distintas funciones de trabajo, se tomaron una semana para estudiar el problema y en equipo desarrollaron una solución.

Cambiaron el modelo de ventas para utilizar los centros de competencia y propulsar de mejor forma a sus mejores vendedores y expertos industriales dentro del ciclo de ventas.

Lograron un crecimiento año con año que duplicaba las cifras prácticamente sin incrementar los recursos. com, una empresa de software con valor de mil millones de dólares que ha sido pionera en ofrecer el software como servicio, ha estado realizando este cambio de la lógica de la adición a aquella de la multiplicación.

Para captar más clientes y enfrentar nuevas exigencias, contrataron a los mejores técnicos y empresarios a su alcance y los desplegaban en las distintas tareas.

Sin embargo, cuando el mercado entró en un periodo de tensión, la empresa se vio obligada a desarrollar una nueva estrategia de liderazgo: obtener una mayor productividad con los recursos disponibles.

Era imposible continuar usando las nociones anticuadas de uso de recursos. Comenzó a preparar líderes que pudieran multiplicar la inteligencia y las capacidades de la gente a su alrededor, y así incrementar la capacidad intelectual de la organización para enfrentar las demandas de crecimiento.

Los multiplicadores no necesariamente obtienen más por menos. Obtienen más usando más: más inteligencia y capacidad de los demás. Puesto que estos multiplicadores logran hacer que los recursos sean más eficientes, se posicionan en lugares competitivos fuertes frente a las empresas que aún están estancadas en la lógica de la adición.

Este libro ataca las raíces de esta lógica anticuada. Para ello, volveremos a la pregunta de cómo logran los multiplicadores acceder a la inteligencia y obtener tanto de la gente.

Según nuestras investigaciones, la respuesta se halla en la mentalidad y en las cinco disciplinas del multiplicador.

La mente del minimizador. La visión del minimizador sobre la inteligencia está basada en el elitismo y la escasez. Los minimizadores parecen creer que la gente realmente inteligente es una especie rara y que yo soy una de las pocas personas realmente inteligentes.

Entonces concluyen que los demás no podrán descifrar las cosas sin mí. Este alto ejecutivo dirigía una empresa de tecnología con más de 4 trabajadores del conocimiento altamente preparados. La mayoría de ellos habían egresado de las mejores universidades del mundo.

Entré a una de sus juntas de trabajo en la cual había 20 miembros del equipo directivo buscando soluciones a un grave problema para introducir un producto al mercado. Al salir de la junta, reflexionamos sobre la conversación y las decisiones tomadas.

No era creíble. De los veinte miembros del equipo directivo que representaba a una división de 4 personas, creía que sólo dos tenían algo qué ofrecer. Mientras caminábamos por el pasillo, pasamos por filas y filas de cubículos y oficinas ocupadas por sus empleados.

Al verla con nuevos ojos, esta extensión de repente me parecía una gigantesca tierra baldía intelectual. Deseaba hacer una declaración pública y decirles que podían irse a casa pues el director no creía que tenían algo qué ofrecer. Además de suponer que la inteligencia es un bien escaso, los minimizadores consideran que la inteligencia es estática y que no cambia con el tiempo o por las circunstancias.

Nuestra investigación demostró que los minimizadores la ven como algo básico sobre las personas que no puede cambiar en gran medida.

En el mundo de los minimizadores, ¡la gente inteligente no toma vacaciones! Como podrás imaginar, el ejecutivo aquí descrito trabajaba al día. Quizá te preguntarás cómo operarías si, en el fondo, tuvieras estas creencias. Probablemente le dirías a la gente qué hacer, tomarías todas las decisiones importantes e irías al rescate de las situaciones cuando alguien más pareciera no estar dando el ancho.

Al final, casi siempre tendrías la razón, pues tus propias suposiciones te obligarían a operar de una forma que promueve la subordinación y la dependencia. La mente del multiplicador. Los multiplicadores tienen suposiciones muy distintas.

Ellos tienen una visión amplia de la inteligencia de quienes los rodean. Si los minimizadores ven el mundo intelectual en blanco y negro, los multiplicadores lo ven en tecnicolor. No ven un mundo en el que sólo unos cuantos merecen pensar, sino que saben que la inteligencia está en constante desarrollo.

Piensan como una directiva que entrevistamos, quien saca lo mejor de los miembros de su equipo al preguntarse ¿cómo es la inteligencia de esta persona? Al responder esta pregunta, encuentra las capacidades coloridas que suelen estar ocultas bajo la superficie. En vez de simplemente descartar a alguien por su aparente falta de valía, es capaz de preguntarse ¿cómo puede desarrollar e incrementar sus capacidades?

Luego le asigna una tarea que logra hacer crecer al individuo y aportar a los intereses de la organización. Estos multiplicadores observan las oportunidades y retos complejos que flotan a su alrededor y suponen que hay gente inteligente en todas partes que puede descifrarlos y desarrollar su inteligencia en el proceso.

Por tanto, concluyen que su trabajo es reunir a la gente adecuada en un ambiente que libera su potencial intelectual y luego hacerse a un lado. En los momentos más difíciles, confiarías en la gente, le pondrías retos difíciles y le darías espacio para cumplir con sus responsabilidades.

Accederías a su inteligencia de tal modo que la harías más inteligente. administrar el Usar Desarrollar talento?

enfrentar los Culpar Explorar errores? marcar la pauta? Dar órdenes Retar ¿ tomar Decidir Consultar decisiones? alcanzar los Controlar Apoyar objetivos?

Es esencial descifrar y entender estas suposiciones centrales porque, en pocas palabras, el comportamiento está motivado por las suposiciones.

Si alguien quiere guiar como multiplicador, no puede sólo imitar las prácticas del multiplicador. Un multiplicador en potencia debe empezar por pensar como multiplicador. Después de haber observado y capacitado ejecutivos durante 20 años, he notado que las suposiciones de los líderes afectan su forma de dirigir.

Cuando alguien comienza por analizar y mejorar sus propias suposiciones centrales, le es más fácil adoptar auténticamente las cinco disciplinas del multiplicador. Al estudiar la información obtenida de líderes, descubrimos que hay varias áreas en las que tanto el multiplicador como el minimizador hacen lo mismo.

Ambos están motivados por la clientela. Ambos tienen visión empresarial y conocimiento comercial. Sin embargo, al buscar los ingredientes que hacen únicos a los multiplicadores, encontramos cinco disciplinas que los diferencian de los minimizadores. Atraer y optimizar el talento.

Los multiplicadores guían a la gente al funcionar como imanes de talento. Por tanto, atraen y despliegan el talento a su máxima expresión sin importar quién ostenta el recurso.

La gente busca trabajar con ellos directa o indirectamente porque saben que crecerán y tendrán éxito. Por el contrario, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, pues insisten en que ellos deben poseer y controlar los recursos para ser más productivos.

Suelen dividir los recursos en aquellos que poseen y aquellos que no, para que esta división artificial les permita lograr un uso eficiente de todos los recursos. De inicio, la gente puede sentirse atraída a trabajar con el minimizador, pero durante ese tiempo corre el riesgo de que su carrera perezca.

El minimizador es un forjador de imperios. El multiplicador es un imán de talento. Crear la intensidad que requiere el mejor trabajo mental.

Los multiplicadores establecen un ambiente de trabajo único y muy motivador en el que todos tienen permiso de pensar y espacio para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera. Los multiplicadores funcionan como liberadores, pues generan un clima que es tanto cómodo como intenso.

Eliminan el temor y crean una red de seguridad que invita a otros a mejorar su trabajo mental. Asimismo, crean un ambiente intenso que exige el mejor esfuerzo de los demás. Por el contrario, los minimizadores funcionan como tiranos, pues inducen el temor a pensar, lo cual tiene un efecto aterrador en la mentalidad y el trabajo de la gente.

Exigen que den lo mejor de sí, pero no lo obtienen. El minimizador es un tirano. El multiplicador es un liberador. Extender los retos. Los multiplicadores son retadores, pues siembran las oportunidades y exponen retos que amplían las organizaciones, además de que generan la creencia de que las cosas pueden lograrse.

De este modo, se retan a sí mismos y a otros a dar más de lo que creen posible. Por su parte, los minimizadores funcionan como sabelotodos, pues dan las órdenes directamente para ostentar su conocimiento. Mientras que los minimizadores marcan el camino, los multiplicadores se aseguran de que el camino será marcado.

El minimizador es un sabelotodo. El multiplicador un retador. Debatir las decisiones. Los multiplicadores toman decisiones que al mismo tiempo preparan a la organización para ponerlas en práctica.

Funcionan como promotores de debate, pues someten las decisiones importantes a una rigurosa discusión. Involucran a su gente en el debate directo de las situaciones, lo cual conlleva decisiones que la gente entiende y puede ejecutar con eficiencia.

Por su parte, los minimizadores son los que toman las decisiones, pues tienden a tomar decisiones de forma eficiente dentro de un pequeño círculo, pero dejan al resto de la organización en la ignorancia para que discuta la importancia de la decisión en vez de abocarse a su ejecución.

El minimizador es quien toma las decisiones. El multiplicador es un promotor de debate. Inculcar la propiedad y la responsabilidad. Los multiplicadores logran mejores resultados de forma sostenida al inculcar en la organización las altas expectativas. Al funcionar como inversionistas, los multiplicadores proporcionan los recursos necesarios para el éxito.

Asimismo, hacen que la gente se haga responsable de su propio compromiso. Por su parte, el minimizador funciona como un microdirector que obtiene resultados al asirse a su propiedad de la decisión, irse directamente a los detalles y controlar por sí mismo los resultados.

El minimizador es un microdirector. El multiplicador es un inversionista. Aquí presentamos tres descubrimientos sorprendentes e intrigantes.

Esperan cosas grandiosas de su gente y la guían para que obtengan resultados extraordinarios. Su motivación va más allá de los resultados. Son estrictos y exigentes. Ven a la gente, encuentran sus capacidades y desean acceder a su totalidad.

Usan a la gente al máximo. Ven mucho en ella, así que también esperan mucho. Durante las entrevistas, la gente expresaba un intenso aprecio por los multiplicadores con los que habían trabajado, pero su gratitud derivaba de la gran satisfacción que habían obtenido al trabajar con ellos y no de lo agradable que fuera su relación.

La visión multiplicadora del trabajo directivo no es sólo una visión progresista del liderazgo. También es una perspectiva con mayores rendimientos porque logra sacar mucho más de la gente y, a cambio, le otorga una experiencia muy satisfactoria.

UN BUEN SENTIDO DEL HUMOR Resulta que los multiplicadores tienen un gran sentido del humor. No es sólo una característica prominente entre los multiplicadores, sino que es una de las características que se correlacionan de forma más negativa con la mentalidad que ostentan los minimizadores.

Los multiplicadores no necesariamente son comediantes, pero no se toman a sí mismos o a las situaciones demasiado en serio. Tal vez es porque no necesitan demostrar su propia inteligencia, y por ello pueden reírse de sí mismos y ver lo cómico de ciertos errores y de la vida misma.

El humor de los multiplicadores es similar al de George Clooney, por su ingenio para bajarse del pedestal y hacer sentir cómodos a otros, lo que les permite a estos últimos ser ellos mismos. Los multiplicadores hacen uso del humor para fomentar el buen ambiente y detonar la energía e inteligencia naturales de los demás.

La mayoría se han desarrollado entre halagos hacia su inteligencia personal y han ascendido en la jerarquía empresarial por mérito personal e intelectual. Otros alguna vez tuvieron la mentalidad y el espíritu de los multiplicadores, pero llevan tanto tiempo trabajando entre minimizadores que han heredado muchas de sus prácticas y absorbido su visión del mundo.

Muchas personas han trabajado para minimizadores y, aunque pueden haber salido ilesos, reflejan en su propio liderazgo algunos residuos.

La buena noticia para el minimizador accidental es que hay un camino posible para convertirse en multiplicador. LA PROMESA DE ESTE LIBRO Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, escuchamos caso tras caso de individuos inteligentes cuyos líderes los infrautilizaban. Prestamos atención a su frustración cuando nos relataban lo poco que los líderes extraían de ellos, a pesar de lo duro que trabajaban y de lo mucho que se esforzaban por dar más.

Entendimos que es posible estar infrautilizado y al mismo tiempo ser sobreexplotado. El talento latente está en todas partes. Las organizaciones están repletas de masas a las cuales no se les presentan desafíos. Los multiplicadores están en el mundo y saben encontrar esta inteligencia dormida, desafiarla y ponerla a trabajar al máximo.

Existen en las empresas, las escuelas, en organizaciones sin fines de lucro y en los gobiernos. A continuación presentaremos a algunos de ellos, aunque sus historias las daremos a conocer más adelante.

Narayana Murthy fue fundador y presidente de la empresa india Infosys Technologies. La dirigió durante 20 años, tiempo en el cual los ingresos crecieron a 4 millones de dólares y la compañía se volvió una de las más grandes y exitosas de toda India con más de empleados.

Lo logró al contratar gente más inteligente que él y darle espacio para contribuir, conformando así un equipo directivo que lo sucediera sin problema alguno. Sue Siegel fue directora de biotecnología y luego inversora de Mohr Davidow Ventures MDV.

Todo a su alrededor mejora y las compañías crecen bajo su liderazgo. Lutz Ziob es gerente general de Microsoft Learning. Contrata gente maravillosa, le permite cometer errores y discute ampliamente con ella las decisiones importantes.

Larry Gelwix es entrenador del equipo Highland Rugby, cuyo record en torneos estudiantiles es de victorias y sólo nueve derrotas en 34 años. Él le atribuye su extraordinario récord a una filosofía de liderazgo deliberada que involucra la inteligencia de los jugadores tanto en el campo de juego como fuera de él.

Sridhar es un exitoso emprendedor y CEO de una empresa de tecnología verde. Él sólo contrata individuos sobresalientes, los coloca en un ambiente de mucha presión, pero poco estrés, y les da espacio para que experimenten y tomen riesgos hasta que emerjan las soluciones y la tecnología más adecuada.

Estos líderes son modelos de aspiración para todo aquel que desee ser un multiplicador. La promesa de este libro es simple: puedes ser un multiplicador. Puedes producir genios a tu alrededor y recibir mejores contribuciones de la gente que te rodea.

Puedes elegir pensar y funcionar como multiplicador. Este libro te enseñará cómo hacerlo y también por qué es importante. Este libro está dirigido a todo tipo de directivo que desee sobreponerse a la limitación de los recursos en momentos económicos difíciles.

Es un mensaje para los líderes que desean lograr más y obtener más de su gente. Puesto que las empresas se deshacen de los recursos excedentes, hoy más que nunca es vital que haya líderes que puedan multiplicar la inteligencia y la capacidad de quienes los rodean.

Este libro es también para el multiplicador agudo que quiere entender aquello que hace naturalmente. También es para el aspirante a multiplicador que desea obtener el máximo de la capacidad e inteligencia de su gente. Y es, sobre todo, para los minimizadores, para que entiendan mejor los efectos negativos de un liderazgo centrado en su propia inteligencia.

Es para cualquier directivo que busque la promesa del multiplicador: incrementar la inteligencia en todo lugar y con toda la gente. Conforme lo leas, encontrarás algunos mensajes centrales: 1. Los minimizadores infrautilizan a la gente y dejan sus capacidades en la mesa.

Los multiplicadores incrementan la inteligencia de la gente y de las organizaciones. Las personas a su alrededor se vuelven más inteligentes y capaces. Los multiplicadores propulsan los recursos con los que cuentan.

Las empresas pueden duplicar los resultados obtenidos con los recursos que tienen al volver a sus trabajadores más brillantes en multiplicadores de inteligencia. Antes de centrar nuestra atención en las prácticas de los multiplicadores, aclaremos lo que este libro no es.

Es una aproximación contundente al liderazgo que permite a la gente contribuir con más de sus capacidades. Aunque se discute ampliamente la diferencia entre multiplicadores y minimizadores, no es un libro sobre lo que cada uno logra por sí mismo, sino sobre el impacto que estos líderes tienen en otros.

Se trata del impacto y de la promesa del multiplicador. Por último, las ideas presentadas aquí no tienen la intención de ser usadas para etiquetar a jefes o colegas degradantes. Más bien se presenta como un marco para ayudar a las personas a desarrollar las prácticas de los multiplicadores.

Ha sido diseñado para proporcionar una experiencia de aprendizaje completa que ofrezca tanto la oportunidad de entender como de implementar las ideas de los multiplicadores. La introducción ha aportado una primera mirada al efecto multiplicador y un repaso de lo que los multiplicadores hacen.

Los siguientes capítulos aclararán las diferencias entre multiplicadores y minimizadores, y presentarán las cinco disciplinas del multiplicador. Encontrarás historias de multiplicadores y minimizadores reales. Hay que aclarar que hemos cambiado los nombres de los minimizadores y de sus compañías por obvias razones.

El libro termina con el mapa del camino para ser un multiplicador. Nuestra investigación demostró que la mayoría estamos en este espectro y tenemos la capacidad para movernos hacia el lado del multiplicador. Con esfuerzo, es posible desarrollar la aproximación multiplicadora al liderazgo.

Las buenas noticias son que: a los multiplicadores están en todas partes, b los hemos estudiado para revelar sus secretos y c puedes aprender a convertirte en uno de ellos.

No sólo tú puedes ser un multiplicador, sino que puedes ayudar a encontrar y crear a otros. Eso te hará un multiplicador de multiplicadores. En este contexto, te planteo el desafío de que leas el libro en varios niveles.

El primero es el básico, que es leerlo para explicar lo que sin duda has vivido: algunos líderes crean genios, mientras que otros los destruyen. También puedes ir más allá y leerlo para reflexionar sobre los minimizadores y multiplicadores emblemáticos que han sido parte de tu carrera y experiencia de vida.

Pero quizá el mejor acercamiento al libro es ver más allá de la idea de que tú y tus colegas son multiplicadores, y colocarte por instantes en el lugar del minimizador. Estas ideas tienen el poder de hacerte reflexionar si acaso tienes la mentalidad de un multiplicador, pero llevas tanto tiempo en el mundo de los minimizadores que has perdido el camino.

Tal vez seas un minimizador accidental. Al adentrarnos en el mundo de los multiplicadores y los minimizadores, Greg y yo nos hemos visto reflejados por momentos, ya sea por cuestiones presentes o pasadas, y hemos encontrado mejores formas de encarnar a un multiplicador en nuestro propio trabajo como capacitadores y entrenadores de líderes del mundo.

Este libro es una guía para aquellos que desean seguir el camino del multiplicador y, como el primer ministro británico Benjamin Disraeli, hacer sentir a cualquiera con el que se reúna que es más inteligente que él.

Es un libro para ejecutivos que desean incrementar a los multiplicadores en su empresa para que todo y todos sean mejores. Ahora, permíteme presentarte al fascinante y diverso grupo de líderes a los que denominamos multiplicadores. Vienen de todos los contextos posibles: desde las salas de juntas de la alta dirección de una empresa hasta el salón de clases; de la sala oval a los campos de África.

Hemos seleccionado líderes que representan ideologías distintas. Te aliento a aprender de todos ellos, aunque no compartas su ideología política. Espero que sus historias, prácticas e impacto sean para ti tan inspiradores como lo fueron para nosotros cuando entramos a sus mundos.

Crean una inteligencia colectiva y viral dentro de las organizaciones. Minimizadores: Estos líderes están absortos en su propia inteligencia, neutralizan a otros y minimizan la inteligencia y las capacidades cruciales de la organización.

Las cinco disciplinas del multiplicador: 1. El imán de talento: atrae y optimiza el talento. El liberador: exige el mejor trabajo mental posible. El retador: extiende desafíos. El promotor de debate: discute las decisiones. El inversionista: promueve la responsabilidad.

Los resultados: Al extraer la capacidad total de una persona, los multiplicadores obtienen el doble de la capacidad en comparación con los minimizadores. CAPÍTULO II EL IMÁN DE TALENTOS No sólo uso toda mi capacidad de razonar, sino también aquella que puedo pedir prestada.

WOODROW WILSON Al subir las escaleras del pórtico de la casa de Meg Whitman, de eBay, en Menlo Park, CEO California, se percibe que ha pasado tiempo en la costa este. Por la forma y el color, es una de esas casas de la costa oeste que parece que podría estar situada en Nueva Inglaterra.

Tal vez le recuerda a Meg la época en que estudió negocios en Cambridge, Massachusetts. Era septiembre de , y apenas comenzaban las campañas para la elección presidencial de En ambos partidos, había varios precandidatos interesantes que buscaban consolidarse.

Ese día, los habitantes de la zona tuvimos la oportunidad de codearnos con uno de ellos, y para mí fue la ocasión para extender la investigación y conocer mejor a dos líderes muy interesantes.

Mientras los invitados pasaban al jardín trasero, Meg Whitman tomó el micrófono y comenzó a presentar a Mitt Romney como candidato a la presidencia de Estados Unidos. Su presentación fue simple. Cuando nos contrataron, los nuevos consultores disputábamos por trabajar en el proyecto de Mitt.

Pues porque se había corrido la voz de que era el mejor jefe con el cual trabajar y porque sabía guiar a un equipo y hacer crecer a la gente. Todos crecían al estar con Mitt. Pueden imaginar a Meg, recién egresada del MBA de Harvard, lista para dejar su huella en el mundo de los negocios.

Sin embargo, sabía que posicionarse en el lugar indicado una vez adentro determinaría qué tan rápido aprendería y avanzaría en su carrera e incrementaría su valor en el mercado.

Meg ni siquiera sabía por qué Mitt era considerado tan buen jefe, pero, gracias a su destreza, logró entrar al equipo.

Entonces entendió por qué lo decían. Al ser parte del equipo de Mitt, la gente se involucraba. Se tomaba tiempo para conocer a cada persona y para entender las habilidades que le aportaba al equipo.

Esto iba más allá de revisar el currículum. Mitt determinaría para qué era naturalmente bueno cada uno y encontraría la forma de usar ese talento para la captación de clientes.

En las reuniones personales, Mitt no sólo preguntaba por el estatus de los resultados del proyecto, sino también por los obstáculos. Las juntas de equipo por lo regular consistían en largas sesiones informativas dirigidas por los líderes de proyecto, seguidas de las típicas actualizaciones por parte de cada uno de los consultores que informaban sobre los progresos en sus áreas específicas.

La gente se estancaba en su posición en el equipo. Cuando alguien tenía algún problema, por lo regular debía enfrentarlo en silencio y pasar un par de noches en vela, en vez de poder apoyarse en sus compañeros. El trabajo salía, pero los esfuerzos individuales pasaban desapercibidos.

El único reconocimiento visible era la felicitación que se daba al líder del proyecto y el incremento de tamaño que eso conllevaba dentro de su organización.

En cuanto al futuro de los miembros del equipo, su lugar estaba casi asegurado para el siguiente proyecto, en el que seguramente harían lo mismo que en el anterior. En todas las organizaciones hay imanes de talento, que son quienes lo atraen, lo hacen trabajar al máximo y lo preparan para la siguiente fase.

Estos líderes tienen la reputación no sólo de entregar resultados, sino también de generar un espacio en el que los jóvenes talentosos puedan desarrollarse. Son aceleradores de las carreras de otros. Mitt Romney fungía como un imán de talento. Impulsó la carrera de Meg Whitman, quien luego se volvió CEO de eBay y llevó a esta empresa a incrementar su ingreso 88 veces el valor inicial.

No sólo tuvo este impacto en Meg, sino que Mitt fue imán y acelerador de las carreras de cientos de personas con historias similares. Tal vez tú seas un imán de talento. Algunos líderes son como imanes que atraen el talento y lo impulsan a desarrollarse al máximo.

Otros adquieren recursos para forjar su imperio. Este capítulo explora la diferencia entre estas dos posturas de dirección del talento y el impacto que este tipo de líderes tienen sobre la gente que los rodea. EL FORJADOR DE IMPERIOS VERSUS EL IMÁN DE TALENTO Los multiplicadores funcionan como imanes de talento.

Atraen a gente talentosa y luego la desarrollan al máximo de su capacidad, o le permiten contribuir al nivel más alto posible. Acceden al mejor talento, no porque sean especialistas en RH, sino porque la gente los sigue para trabajar con ellos.

Así como Meg Whitman encontró a Mitt Romney, la gente busca al imán de talento. Por su parte, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, que acaparan minimizadores e infrautilizan el talento.

Contratan a los individuos más destacados y les hacen grandes promesas, pero al final los infrautilizan y los orillan al desencanto. Porque suelen estar amasando los recursos para autopromocionarse y para su propio beneficio.

Los forjadores de imperios acumulan gente, la coleccionan como si fueran chucherías en un gabinete de curiosidades, a la vista de todos, pero empolvándose. Cada una de estas aproximaciones produce un ciclo que se perpetúa.

El imán de talento genera un ciclo virtuoso de atracción, mientras que el forjador de imperios engendra un ciclo vicioso de declive.

EL CICLO DE LA ATRACCIÓN En , Ernest Shackleton, el reconocido explorador británico, se embarcó en una expedición para atravesar la Antártida. El anuncio de reclutamiento publicado en The Times Londres decía así: Se requieren hombres para viaje peligroso. Salarios ínfimos, frío glacial, varios meses de absoluta oscuridad, peligro constante.

No se garantiza el regreso a salvo. Honor y reconocimiento en caso de éxito. Sorprendentemente, cientos de hombres se apuntaron. Shackleton, quien tenía la sabiduría de un capitán experto, conformó a su tripulación con hombres de cierta orientación: aquellos a quienes les atraía la aventura y el reconocimiento, pero que también tenían expectativas realistas sobre aquello a lo que se enfrentarían.

Sin duda, la habilidad de Shackleton para atraer al equipo indicado fue uno de los factores clave de la supervivencia de todos los miembros de la expedición.

Bajo el liderazgo del imán de talento, su genialidad sale a relucir y se usa al máximo. Al verse desarrollados, estos jugadores se vuelven más brillantes y capaces. Se les pone en el centro de atención y reciben el reconocimiento que merecen por su trabajo.

Atraen las miradas y su valor se incrementa en el mercado de talentos, tanto a nivel interno como externo. A estos jugadores extraordinarios se les ofrecen oportunidades aún más grandes y son capaces de considerarlas con el apoyo absoluto del imán de talento. Entonces el ciclo se acelera y expande.

A medida que el patrón de uso, crecimiento y oportunidad se da entre múltiples personas, otros miembros de la organización lo perciben y tanto el líder como la organización adquieren una buena reputación.

Además, dicha reputación se extiende, y otros jugadores de primer nivel se acercan para trabajar con el imán de talento, así que hay un flujo estable de gente talentosa en la puerta, que remplaza a aquella que ha crecido lo suficiente como para salir de la organización y continuar su carrera.

Un imán de talento crea una fuerza tan poderosa que atrae el talento y luego acelera el crecimiento de la inteligencia y las capacidades. Estos líderes funcionan como una fuerza electromagnética que, a través de la interacción entre átomos, propulsan la materia en el universo.

EL CICLO DEL DECLIVE Durante varios años, tuve la fortuna de trabajar de cerca con un colega llamado Brian Beckham,1 un canadiense brillante y muy afable. Brian era conocido por su inteligencia, su optimismo y su afán de colaboración, y podía resolver casi cualquier problema que se cruzara en su camino sin importar su complejidad.

Esta reputación lo hizo merecedor de un puesto clave como presidente de operaciones en una división que crecía a gran velocidad. El problema es que estaba dirigida por un minimizador incontrolable que estaba empeñado en forjar un imperio.

Lo único que quería era forjar un imperio. Y deseaba que creciera sin importar el costo. El papel de Brian no tardó en degenerarse para convertirse en el de un decorador de aparadores; él y su equipo sólo resolvían los problemas visibles para que el comité ejecutivo siguiera financiando el incremento de la plantilla de la organización.

Durante varios meses, Brian siguió haciendo su trabajo a marchas forzadas, pero los problemas de fondo seguían infectando el eje de la división. Dada la indiferencia permanente de su jefe, Brian cayó en una especie de adormecimiento y empezó a instalarse en la mediocridad.

Perdió a varios buenos jugadores de su equipo. Cuando otros líderes de la compañía descubrieron la gravedad de los problemas de su división, la reputación de Brian como quien tenía el toque de Midas se empañó de inmediato. Después de esperar varios años a que las cosas mejoraran, se descubrió a sí mismo en medio de una organización que agonizaba y veía que las oportunidades se desvanecían.

Al poco tiempo, Brian se volvió un muerto viviente como los que deambulan por los pasillos de tantas organizaciones. Visto desde afuera, estos zombis cumplen su función, pero por dentro se han dado por vencidos. Renuncian, pero se quedan.

Era doloroso ver que eso le estuviera pasando a Brian, quien —yo sabía— podía brillar como estrella. Sin duda, todos hemos visto que esto les pasa a colegas en otras organizaciones, o incluso hemos estado ahí.

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Download Free PDF View PDF. Factor multiplicador. Multiplicador Secuencial 4x4. multiplos y divisores. Temas de Coyuntura n. º 85 Multiplicadores fiscales en Venezuela. La complejidad en torno a su figura ha hecho difícil identificar conductas que los representen a todos en su conjunto.

La mayoría de las conclusiones son hipótesis o análisis psicológicos de conductas observadas, y muchas de estas conjeturas son producto de la experiencia de consultores que han trabajado con ellos en sus procesos.

El día en que me encontré con el libro de Liz Wiseman y Greg McKeown, Multiplicadores, me identifiqué profundamente con su investigación.

Este extraordinario trabajo se obtuvo del estudio que realizó la autora con más de ejecutivos en los cinco continentes. Se ocupó de elaborar un minucioso análisis que concluyó con la existencia de dos principales tipos de líderes, aquellos que dan resultados desde perspectivas completamente distintas: el primero incrementa la capacidad productiva del grupo, mientras que el otro la disminuye, por lo que los resultados son diametralmente opuestos.

A lo largo de mi trayectoria como consultor y asesor personal de diversos presidentes y ejecutivos en varios países, no ha sido infrecuente distinguir entre ambos tipos.

He notado facilmente que aquellos líderes que maximizan el potencial de la gente a su cargo son mucho más exitosos que aquellos que se limitan a dirigir y controlar a su equipo de trabajo. Eso que durante años me resultaba tan evidente es justamente lo que Liz Wiseman supo plasmar, magistralmente, en palabras: existen líderes multiplicadores y líderes minimizadores.

Los líderes multiplicadores tienen como materia prima la inteligencia de su gente, he ahí la clave que los conduce al éxito.

Están convencidos de que la inteligencia es un bien que posee todo el mundo y de que el secreto reside en identificarla e impulsarla. Desde el punto de vista del multiplicador, poco importa si alguien muestra o no su inteligencia; ser parte de la idea sí lo es; y el verdadero reto consiste en identificar la forma en que expresan el intelecto.

Una vez que se tiene la respuesta a esta pregunta, el líder multiplicador se avoca a desarrollar destrezas y producir resultados. Su prioridad como líder dista mucho de esforzarse por ser el primero; al contrario, lo que más les importa es motivar a su equipo para que manifieste sus ideas.

La inteligencia es el camino hacia la resolución de los problemas. El trabajo del líder consiste en reunir a las personas correctas en el puesto correcto y crear un entorno que libere el potencial natural que tienen; así producen mayores resultados que ningún otro.

También permiten que las ideas fluyan y que los problemas se resuelvan a través del diálogo y la discusión activa. Así, es posible alentar a su gente a esforzarse más y, como consecuencia inmediata, trabajan con todo su potencial.

Cuando un multiplicador da en el clavo con el tipo de inteligencia que tiene una persona, inmediatamente le confiere responsabilidades que permitan la estimulación de dicha virtud.

Fomenta la discusión y no se queda sólo en la superficie. Por otro lado, los líderes minimizadores, con su actitud avasalladora, drenan la energía y el talento natural de las personas que los rodean.

Una de las razones que da lugar a que esto ocurra es el hecho de que prefieren ser el centro de atención y lucir inteligentes; que a la vez, creen tener siempre la razón; se trata de personas que difícilmente reconocen que se han equivocado.

Así coartan, sin darse cuenta, la disposición de su gente. Ellos motivan e integran tan sólo a aquellos que aprueban incondicionalmente su posición. Los minimizadores tienen una visión de la inteligencia basada en el condicionamiento y la limitación del potencial de la gente.

Si alguien es o no inteligente, no hay nada que un jefe pueda hacer al respecto. Estos líderes asumen el paradigma de que ellos deben ser más inteligentes que su grupo y, al no escuchar las demás ideas, imponen las suyas.

Subutilizan a las personas y no aprovechan su creatividad y talento; por lo tanto, requieren de más recursos para hacer el mismo trabajo. A medida que recorra usted estas páginas, se dará cuenta de que los líderes minimizadores consideran que su gente debe consultar con ellos antes de tomar cualquier decisión.

Ellos deben asumir tanto la iniciativa como la actitud de riesgo ante la supuesta incapacidad de la gente para asumirlas. Los minimizadores son la extensión de una cultura tradicional de liderazgo, que se acerca más al controlador, al capataz, al líder autoritario que hemos conocido por años.

Parten de la idea de que a los demás no le interesan los objetivos de la empresa, sino mantener su puesto. Con esta premisa, los minimizadores dirigen gente con la capacidad de hacerlo incluso mejor por sí misma.

Luego de leer este libro tomo conciencia de por qué las empresas pierden millones de dólares anualmente teniendo en sus filas líderes minimizadores, ya que éstos requieren de más recursos y más personas para lograr los mismos resultados que los multiplicadores.

Esto resulta devastador para el contexto económico en que vivimos, que requiere empresas con bajos costos, alta productividad y velocidad de respuesta al mercado.

Las empresas ya no pueden darse el lujo de tener este tipo de líderes en las organizaciones si quieren competir exitosamente en una economía que pide atender el mercado de una forma mucho más eficiente para tener cabida en un mundo altamente competitivo y globalizado, que además se caracteriza por tener consumidores cada día más exigentes en términos de calidad, eficiencia y precios competitivos.

Lo invito a que conozca el descubrimiento más importante de los últimos tiempos en el tema de liderazgo. PRÓLOGO Stephen R. Covey Tuve la oportunidad de trabajar con un multiplicador cuando apenas era un veinteañero, y fue una experiencia que moldeó mi vida de forma trascendente.

Había decidido tomarme un descanso de la escuela para hacer una pasantía en el extranjero, y me llegó una invitación para ir a Inglaterra. No podía creerlo. Algunos de ellos llevaban más años dirigiendo gente de los que yo tenía de vida. Puedes lograrlo.

Es difícil poner en palabras el impacto que este gran líder tuvo en mí. Cuando volví a Estados Unidos, ya tenía una idea de a qué tipo de trabajo quería dedicar mi vida. Esa capacidad particular de sacar más de la gente de lo que ella cree que puede dar me pareció fascinante. Liz Wiseman y Greg McKeown, su colaborador, han escrito un libro que explora esta idea más a fondo que cualquier otro texto que yo haya leído sobre el tema.

Además, no podrían haberlo publicado en mejor momento. Nuevas exigencias y recursos insuficientes En épocas en las que muchas organizaciones y empresas no pueden darse el lujo de aumentar o transferir recursos para enfrentar retos fundamentales, deben encontrar dentro de sus propias filas a quien tenga las capacidades necesarias para encararlos.

La capacidad para extraer y multiplicar la inteligencia que ya existe en la institución misma es sumamente relevante. Estoy convencido de que el reto de liderazgo más grande de nuestra era no son los recursos insuficientes por sí solos, sino nuestra propia incapacidad para acceder a los recursos más valiosos que tenemos a nuestra disposición.

Cuando juntamos estas dos preguntas, es posible ver el reto. Algunas empresas tienen como estrategia central contratar a los individuos más inteligentes porque consideran que, entre más brillantes sean, podrán resolver problemas más rápido que la competencia.

Pero eso sólo ocurre si la empresa se abre paso a esa inteligencia. Las organizaciones que descifran las mejores tácticas para sacar el mayor provecho de este recurso infrautilizado no sólo son los mejores lugares para trabajar, sino que superan con facilidad a la competencia.

En el contexto mundial, lo anterior marca la diferencia entre empresas que tienen éxito y aquellas que fracasan.

Y, habiendo tantos retos de negocios que enfrentar, el liderazgo es claramente una fuerza fundamental para propulsar las capacidades de la organización.

La nueva idea Multiplicadores. Cómo potenciar la inteligencia de tu equipo representa ni más ni menos que el paradigma de liderazgo que se requiere para acceder a la inteligencia y el potencial de las personas que pertenecen a todas las organizaciones del mundo. Este libro expone y explica por qué algunos líderes crean genios a su alrededor todo el tiempo, mientras que otros drenan la inteligencia y las capacidades de los miembros de su organización.

La contribución empresarial más importante que debe hacerse en el siglo XXI es incrementar de forma similar la productividad del trabajo del conocimiento y del trabajador del conocimiento.

Los activos más valiosos de una empresa en el siglo XX eran su equipo de producción. El activo más valioso de una organización en el siglo XXI, sea o no de tipo empresarial, serán los trabajadores del conocimiento y su productividad. Conforme lo leo, me doy cuenta de que una clave es que los multiplicadores son hombres y mujeres tenaces.

Estos líderes no pueden ser blandos. Esperan grandes cosas de la gente que trabaja con ellos y la guían para que logre resultados extraordinarios.

Otra clave que me resuena es que, de hecho, la gente se vuelve más brillante y más capaz al estar cerca de los multiplicadores. Es decir, la gente no sólo se siente más inteligente, sino que lo es. Puede resolver problemas más difíciles, adaptarse con mayor rapidez y realizar acciones mejor pensadas.

Quienes comprendan estas ideas estarán en una posición privilegiada para llevar a cabo el cambio aquí descrito de ser un genio quien intenta ser el más inteligente en la habitación a ser un productor de genios quien usa su inteligencia para acceder y multiplicar la genialidad de otros.

El poder de este cambio no es fácil de describir, pero digamos que marca una diferencia del suelo al cielo. En primer lugar, por la integridad periodística y agudeza pura que se requirió para analizar a más de ejecutivos en América, Europa, Asia y África.

Este texto está lleno de ejemplos vívidos y enriquecedores provenientes de todas las latitudes. En segundo, por la forma en la que se enfoca en aquellos pequeños detalles que marcan la diferencia entre los multiplicadores de inteligencia y los minimizadores de ésta.

No es un libro cualquiera sobre liderazgo que comprende, por una parte, todas las virtudes y, por otra, todos los defectos. Es mucho más preciso, pues identifica e ilustra sólo las cinco disciplinas más diferenciadas. En tercero, por su rango de acción. Este libro señala un fenómeno de la misma forma en que lo haría Malcolm Gladwell, pero también desciende a través de sus capas y proporciona claves prácticas para aprender a liderar como un multiplicador.

Por último, por la forma asequible en la que combina claves innovadoras con principios trascendentales. Muchos libros exploran unas y otros, pero pocos conjuntan ambos.

Los lectores podrán identificarse con sus circunstancias actuales y conectarse con su conciencia a la vez. Una idea cuyo momento ha llegado Liz Wiseman y Greg McKeown nos presentan un libro relevante para el mundo entero. Los ejecutivos de empresas identificarán su importancia de inmediato, así como también los líderes en ámbitos educativos, hospitales, fundaciones, organizaciones sin fines de lucro, negocios de reciente creación, sistemas de salud, medianas empresas y gobiernos locales, estatales y federales.

Creo que es relevante para todos: desde los nuevos ejecutivos hasta los líderes mundiales. Los principios aquí expuestos siempre serán ciertos, pero en el actual clima económico tendrán mucho éxito en el mercado de las ideas.

Su relevancia les dará la vitalidad y la atención que merecen. Vislumbro que miles de líderes descubrirán que han minimizador a la gente a su alrededor involuntariamente y que seguirán los pasos para volverse multiplicadores.

Vislumbro que las escuelas con una cultura de la minimización se reinventarán en torno a los principios de la multiplicación, para beneficio de toda la comunidad. Vislumbro que los líderes mundiales aprenderán cómo acceder de mejores formas a la inteligencia y capacidades de aquellos a quienes representan, para enfrentar algunos de los retos mundiales más complejos.

Así que les extiendo el reto de reconocer la oportunidad que hoy tienen en sus manos. No sólo lean este libro, paguen el precio que se requiere para ser un multiplicador. Que no se convierta sólo en una palabra de moda dentro de sus organizaciones. Usen los principios aquí expuestos para reinventarlas en favor de una cultura de la multiplicación que saca más de la gente de lo que ella cree que puede dar.

Elijan ser multiplicadores para quienes los rodean, como lo fue el presidente de la compañía inglesa en la que estuve hace tantos años. Confío plenamente en que este acercamiento al liderazgo generará grandes aportaciones a su equipo de trabajo y a su organización en general.

Es posible. Pero que después de una reunión con su rival, Benjamin Disraeli, sales pensando que tú eres el más inteligente.

Gabriel, un chico de 18 años inteligente y confiado con una risa escandalosa, fue elegido para recibir entrenamiento básico en los Altos del Golán para comandar tanques. Seis meses después, Gabriel y seis de sus compañeros fueron seleccionados durante el entrenamiento básico para cumplir una misión especial.

Se requerían urgentemente soldados que patrullaran la franja de casi 10 kilómetros de profundidad que recorre la frontera entre Líbano e Israel. En vez de esperar los tres meses que quedaban para terminar el entrenamiento, estos jóvenes soldados fueron desplegados en Líbano y pronto experimentarían condiciones reales de combate.

Gabriel y sus compañeros se enfrentaron a una serie de condiciones de batallas complejas y caóticas cuando despertaron al día siguiente en el desierto a causa del sonido de disparos y bombas. Bajo circunstancias tan intensas, Gabriel hizo un gran trabajo con sus comandantes y se le consideró una estrella por su inteligencia y su capacidad para resolver situaciones con rapidez y eficacia.

Tras tres meses de experiencias en el mundo real, y con 10 veces más horas de tiempo tanque de las que los demás habían recibido en el entrenamiento básico, Gabriel y sus compañeros regresaron a reintegrarse a su grupo al sur de Israel, justo cuando concluyó el curso.

Al iniciar un entrenamiento de comando de tanques más avanzado, hubo un cambio de comandante y se les asignó servir bajo las órdenes del nuevo oficial, Yuval. Era un comandante de tanque sumamente habilidoso e inteligente que acababa de ser ascendido a oficial.

Pero, al parecer, aún debía forjarse una buena reputación y demostrar su valía, en particular a los ojos de Gabriel. Yuval tenía un conocimiento extraordinario de la operación de tanques y alardeaba de ello, como para competir contra la destreza de Gabriel en el campo de batalla.

Yuval se burlaba públicamente de los esfuerzos de Gabriel y de su equipo porque no lograban encontrar todos los puntos de ruta designados. En una semana, Gabriel estaba convencido de que era incapaz de comandar el tanque. Durante una típica maniobra, el comandante del tanque debe observar el terreno, hallar al enemigo, comandar al artillero, apuntar, disparar y darle al blanco; todo esto con rapidez y mientras se reciben los disparos del enemigo.

Ocurren cientos de cosas a la vez, y debe procesarlas, priorizar, tomar decisiones y actuar en consecuencia.

Para completar con éxito el ejercicio se requiere una concentración intensa y gran agudeza mental. Son maniobras muy intimidantes porque el oficial al mando se sienta 25 centímetros por encima de la cabeza del comandante del tanque, en un asiento especial atornillado a la parte superior del vehículo.

Los oficiales al mando vigilan todas las decisiones y toman notas constantemente en tabletas que traen sujetas a los muslos. Ahora, Gabriel llevaba a cabo esas maniobras bajo la estricta supervisión de Yuval.

En el campo de entrenamiento, Gabriel no sólo tuvo un mal desempeño en una de las maniobras, sino que prácticamente fracasó en todas. A pesar de haber sido sobresaliente en el salón de clases, cada vez que comandaba un tanque con Yuval en la silla, lo hacía mal.

A medida que Yuval se volvía más agresivo al dictar las órdenes, controlaba cada detalle y señalaba cada error, la tensión se incrementaba.

Gabriel se ponía muy nervioso, no podía pensar con claridad y le costaba gran trabajo desempeñarse. El fracaso era tan evidente que Yuval recomendó al comité de expulsión que Gabriel fuera retirado del programa de comando de tanques.

El protocolo de expulsión incluía que Gabriel realizara una maniobra bajo la supervisión del comandante de la compañía, Lior, quien era el oficial de más alto rango en el programa. Gabriel meditó su destino si no aprobaba el entrenamiento de oficial y regresaba al campo de batalla sin más que el rango de soldado.

Sus amigos le desearon suerte al enfrentar una de las situaciones más estresantes de su vida. El comandante de la compañía escoltó a Gabriel a su prueba de expulsión, que consistía en realizar una sola maniobra, el ringo, la cual era la más complicada de todas.

En ésta no hay un guión y las condiciones cambian de forma constante e impredecible. Antes de entrar al tanque, el comandante de la compañía le indicó a Gabriel que se detuvieran frente a un modelo de los campos de batalla.

Gabriel dejó de sentir que estaba a prueba; sólo estaba aprendiendo y colaborando con Lior para resolver el reto. Una vez que Lior estuvo sentado en la silla de mando, Gabriel realizó la maniobra más complicada de todas a la perfección.

Gabriel continuó el entrenamiento de comando de tanque, realizando las maniobras bajo el mando de otro sargento, con resultados estelares. Curiosamente, siempre encontraba los puntos de ruta y salía como uno de los mejores de su grupo.

Se había convertido en un gran comandante de tanque. Terminó el entrenamiento para ser oficial y se le pidió que fuera ganan, palabra del hebreo que denomina al oficial al mando que entrena y enseña a otros oficiales. Terminó su servicio en el ejército israelí como oficial comandante, y después hizo carrera en el ámbito de la tecnología, tanto en Israel como en Estados Unidos, donde su desempeño también mejoró y empeoró en varios momentos, al trabajar con líderes similares a Lior y Yuval.

La experiencia militar de Gabriel ejemplifica que un cambio de liderazgo suele conllevar cambios en las capacidades. Gabriel era inteligente y capaz a las órdenes de un líder, pero el miedo lo aturdía al estar bajo el mando de otro.

Y ¿qué hizo Lior para restablecer y expandir su capacidad de razonamiento y sus habilidades para comandar el tanque?

Algunos líderes nos hacen mejores y más brillantes. Extraen lo mejor de nuestra inteligencia. Este libro trata sobre esos líderes, los cuales acceden a la inteligencia de quienes los rodean y la revitalizan. Los llamamos multiplicadores. Este libro demuestra por qué producen genios a su alrededor y hacen a todos más inteligentes y más capaces.

A mí me gusta observar a los genios. Me fascina la inteligencia de los demás. La descubro, la estudio y he aprendido a identificar una variedad de tipos de inteligencia. La empresa Oracle, ese gigante del mundo del software valuado en 22 millones de dólares, era un lugar ideal para observar a los genios.

Durante los 17 años que formé parte del equipo directivo de esa empresa, tuve la fortuna de trabajar al lado de muchos ejecutivos brillantes, los cuales son seleccionados sistemáticamente de entre las mejores compañías y las universidades más reconocidas por su sobresaliente desempeño.

Puesto que me desempeñé como vicepresidenta responsable de la estrategia de desarrollo de talento mundial de la compañía y dirigía la universidad corporativa, trabajé de cerca con ellos y tenía un asiento de primera fila para estudiar su liderazgo.

Desde este lugar de privilegio, comencé a observar cómo usaban su inteligencia de formas diversas, y me intrigó el efecto que tenían en las personas de sus organizaciones.

EL PROBLEMA DEL GENIO Parecía que algunos líderes le drenaban la inteligencia y las capacidades a la gente a su alrededor. Se enfocaban en su propia inteligencia y su determinación por ser las personas más brillantes de la habitación, lo cual tenía un efecto minimizador en los demás.

Para verse inteligentes, los demás tenían que verse como unos tontos. Todos hemos estado en este tipo de agujeros negros que producen un vórtice que succiona la energía de todos y de todo a su alrededor.

Al entrar a una sala de juntas, su CI cociente intelectual conjunto disminuía y la duración de la reunión se duplicaba. En diferentes contextos, estos líderes eran asesinos de ideas y destructores de energía.

Las ideas de los demás se sofocaban y morían frente a sus ojos, y el flujo de inteligencia se detenía por completo. Al estar cerca de estos líderes, la inteligencia sólo fluía en un sentido: de ellos hacia los demás.

Otros líderes usaban su inteligencia de una forma muy distinta. Hacían uso de ella para amplificar la genialidad y las capacidades de los otros. La gente se volvía más brillante y capaz en su presencia. Las ideas crecían, se enfrentaban los retos y se resolvían los problemas más graves.

Cuando entraban a una sala de juntas, los focos comenzaban a prenderse sobre las cabezas de los demás. Las ideas volaban a tal velocidad que uno tendría que haber visto la junta de nuevo en cámara lenta para entender lo que ocurría.

Esos encuentros eran como sesiones de collage de ideas. No sólo eran inteligentes, sino que multiplicaban la inteligencia. Quizá ellos entendían que la persona sentada en el ápice de la jerarquía de genialidad no es el genio, sino el que produce genios. TERAPIA POST-ORACLE La idea para escribir este libro surgió de la terapia posterior a Oracle.

Dejar esa empresa fue como bajarse de un tren bala en movimiento para encontrar que el mundo iba en cámara lenta.

Esta calma repentina me dio el espacio para reflexionar sobre una pregunta persistente: ¿cómo logran algunos líderes crear inteligencia a su alrededor, mientras otros la disminuyen?

Cuando comencé a capacitar y entrenar ejecutivos, vi que la misma dinámica se gestaba en otras empresas. Algunos líderes parecían propulsar el CI colectivo, mientras otros les succionaban la vitalidad mental a sus empleados.

Me encontré trabajando con ejecutivos muy brillantes que luchaban contra su propia tendencia a neutralizar, ya fuera abiertamente o de forma sutil, a la gente a su alrededor.

También trabajé con altos ejecutivos que se esforzaban por hacer un mejor uso de sus recursos. La mayoría de ellos habían desarrollado sus habilidades de liderazgo en tiempos prósperos. Sin embargo, frente a un clima de negocios más austero, se sentían incapaces de resolver problemas a través del simple aumento de recursos.

Necesitaban encontrar formas de aumentar la productividad de la gente con la que ya contaban. Recuerdo una conversación crucial que tuve con un cliente, Dennis Moore, un alto ejecutivo con el CI de un genio.

Es verdad. Ciertos líderes amplifican la inteligencia. Éstos, a quienes hemos decidido llamar multiplicadores, crean una inteligencia colectiva y viral en sus organizaciones. Otros actúan más bien como minimizadores y merman la inteligencia y capacidades fundamentales de la gente que los rodea. Pero ¿qué es lo que hacen los multiplicadores?

Investigar en publicaciones de escuelas de negocios y buscar en internet la respuesta a estas preguntas, así como recursos para mis clientes, no me trajo más que una gran frustración. Este vacío me hizo inclinarme hacia este fenómeno. Estaba resuelta a encontrar respuestas para los líderes que querían multiplicar la inteligencia dentro de sus organizaciones.

Greg, quien es originario de Londres, había trabajando como consultor de negocios y analista de desarrollo de liderazgo en compañías transnacionales.

Es un hombre curioso y de mente tenaz, con una gran pasión por el liderazgo, por lo que su determinación por encontrar las respuestas era equiparable a la mía.

Greg le aportó rigor al análisis y a los debates, e hizo las preguntas clave, y así fuimos anotando nuestros descubrimientos. Él se ha enfocado en enseñar y poner a prueba estas ideas en algunas organizaciones, lo cual me ha permitido enseñar y escribir, y así dar voz a las ideas que he observado y estudiado durante muchos años.

En la larga y peculiar búsqueda de la respuesta, Greg y yo comenzamos a desarrollar un entendimiento profundo del efecto multiplicador.

Seleccionamos un grupo de empresas e industrias en las que la inteligencia individual y organizacional es parte de su ventaja competitiva. Puesto que éstas pueden ascender o caer dependiendo de sus activos de inteligencia, asumimos que el efecto multiplicador estaría muy marcado.

Entrevistamos a altos ejecutivos de estas organizaciones y les pedimos que identificaran a dos líderes, uno que encajara dentro de la descripción del multiplicador y otro que fuera un minimizador.

Estudiamos a más de de los líderes resultantes a través de entrevistas y de una valoración cuantitativa de sus prácticas de liderazgo. En el caso de varios de ellos, dimos seguimiento por medio de un proceso intensivo de entrevistas de ° con miembros antiguos y actuales de sus grupos de trabajo.

A medida que se ampliaba la investigación, incluimos a más líderes de otras compañías e industrias para buscar elementos en común que permearan los sectores empresariales y sin fines de lucro, así como las distintas latitudes. Nuestros viajes de investigación nos llevaron por cuatro continentes y nos permitieron conocer a una gran cantidad de líderes muy diversos.

Logramos conocer muy bien a algunos de ellos, pues los estudiamos a profundidad, al igual que a sus organizaciones.

Dos de ellos nos proporcionaron un fuerte contraste entre estos dos estilos de liderazgo. Ambos trabajaban para la misma compañía y tenían el mismo puesto. Uno tenía el esplendoroso toque del multiplicador, mientras que el otro provocaba el aterrador efecto de un minimizador.

HISTORIA DE DOS JEFES Vikram3 trabajaba como director de ingeniería, bajo el mando de dos jefes de división en Intel. Ambos eran considerados genios y tenían un impacto muy profundo en Vikram. El primero era George Schneer, jefe de una de las divisiones de Intel.

JEFE 1: EL TOQUE DE MIDAS George era conocido por administrar exitosamente varias divisiones de Intel. Cada una de ellas era rentable y crecía bajo su liderazgo. Sin embargo, lo que más lo distinguía era el impacto que tenía en la gente que lo rodeaba. Él me hizo una estrella. Gracias a él, pasé de ser un colaborador individual a ser un director importante.

Al estar con él, me sentía como el tipo más brillante; todos nos sentíamos así. Con él daba el por ciento. George potenciaba la inteligencia de su gente al captarla. Él no era el centro de atención ni le preocupaba qué tanto brillaba junto a otros.

Lo que le importaba era extraer la genialidad y el máximo esfuerzo de cada uno de los miembros de su equipo. Después se hacía a un lado y le daba espacio a su equipo para que encontrara una respuesta.

Por lo regular, las ideas que generaban valían millones. El equipo de George hizo que la empresa lograra un impresionante crecimiento en cuanto a ingresos y alcanzara un margen de ganancias que le permitió a Intel entrar al negocio de los microprocesadores.

JEFE 2: EL ASESINO DE IDEAS Varios años después, Vikram dejó el equipo de George y comenzó a trabajar para otro jefe de división que había diseñado uno de los primeros microprocesadores. Este otro jefe era un científico brillante que había sido ascendido a nivel gerencial para dirigir la planta productora de chips.

Era muy inteligente, desde cualquier ángulo, y dejó su marca en todo y en todos a su alrededor. El problema era que él se encargaba de aportar todas las ideas. Pero la gente se neutralizaba a su lado. Mataba nuestras ideas. Este jefe tomaba todas las decisiones por sí solo o con ayuda de un solo colaborador.

Después se las anunciaba al resto del equipo. Era muy obstinado y se empeñaba en venderles sus ideas a los otros y en convencerlos de que las realizaran al pie de la letra. Este hombre contrataba a personas inteligentes, las cuales al poco tiempo se daban cuenta de que no tenían permiso de tener ideas propias.

A la larga, renunciaban o amenazaban con hacerlo. Finalmente, Intel contrató a un segundo jefe para que trabajaran juntos y así se contrarrestara el drenaje de inteligencia de la organización.

El segundo líder estaba tan absorto en su propia inteligencia que neutralizaba a los otros y dispersaba la inteligencia y capacidades cruciales de la organización. George, por el contrario, sacaba a relucir la genialidad de los demás y creaba una inteligencia viral y colectiva dentro de su equipo.

Uno era un genio; el otro, un productor de genios. Lo importante no es cuánto sabes. Lo que importa es qué tanto puedes acceder a lo que los demás saben. No se trata sólo de qué tan inteligentes son los miembros de tu equipo, sino de qué tanto puedes extrapolar esa inteligencia y ponerla a trabajar.

Todos hemos conocido a líderes de ambos tipos. Todos a su alrededor se sienten más brillantes y capaces. Tal vez no los vuelvan genios en el sentido estricto del término, pero los multiplicadores evocan la inteligencia única de cada individuo y crean una atmósfera de genialidad: innovación, esfuerzo productivo e inteligencia colectiva.

Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, descubrimos que, en el nivel básico, obtienen resultados radicalmente dispares de su gente, manejan una lógica y suposiciones distintas sobre la inteligencia de los demás, y son en realidad muy pocas las cosas que hacen de forma diferente.

Examinemos primero el impacto de los multiplicadores; por qué la gente a su alrededor se vuelve más brillante y capaz, y obtienen el doble a partir de sus recursos, en comparación con los minimizadores. Puesto que los multiplicadores son líderes que ven más allá de su propia genialidad y dirigen sus esfuerzos a extraer y extender la genialidad de los demás, obtienen más de su gente.

Y no es sólo un poco más, sino considerablemente más. Comencemos por examinar la forma en que influyen en la gente que trabaja a su alrededor. Extraer la inteligencia Los multiplicadores extraen todas las capacidades de los otros.

En las entrevistas, la gente nos dijo que los multiplicadores sacan mucho más de ellos que los minimizadores. Le pedimos a cada persona que señalara el porcentaje de capacidad que un minimizador obtenía de ellos.

Por lo regular, las cifras iban de 20 a 50 por ciento. Cuando les pedimos que señalaran el porcentaje de capacidad que un multiplicador extraía, las cifras por lo regular iban de 70 a por ciento. Eso representa casi el doble, o el efecto x2.

Tras concluir la investigación formal, continuamos planteando esta pregunta en talleres y frente a equipos de ejecutivos. Les pedíamos que reflexionaran sobre si sus exjefes habían sido multiplicadores o minimizadores.

En todas las industrias, y tanto en el sector privado como en el público, así como entre las organizaciones sin fines de lucro, seguimos encontrando que los multiplicadores obtienen al menos el doble de la gente con la que trabajan.

El motivo de esta diferencia es que cuando la gente trabaja con multiplicadores, no se guarda nada. Ofrecen lo mejor de su pensamiento, creatividad e ideas. Dan más de lo que sus trabajos les exigen e incluso ofrecen voluntariamente su esfuerzo, energía y recursos ilimitados.

Asimismo, buscan de manera activa otras formas más valiosas de contribución. Extender la inteligencia Los multiplicadores no sólo extraen las capacidades y la inteligencia de la gente, sino que lo hacen de formas que la incrementan y la extienden.

Greg puso esta cuestión sobre la mesa y sugirió que este patrón era relevante. Comenzamos a preguntarnos ¿por qué la gente insiste en que los multiplicadores de inteligencia obtienen de ellos más de lo que en realidad tenían? Nuestra investigación confirmó que los multiplicadores no sólo pueden acceder a la capacidad actual de la gente, sino que son capaces de desarrollarla.

Obtienen más de lo que la gente sabía que podía dar. Las personas afirmaban que, de hecho, se volvían más brillantes al estar cerca de multiplicadores. La implicación es, entonces, que la inteligencia misma se puede incrementar. Esta idea clave ha sido corroborada por investigaciones recientes en el campo de la naturaleza extensible de la inteligencia.

Los niños a los que se les da el mismo conjunto de rompecabezas, pero se les alaba por su buen trabajo, incrementan su capacidad de razonamiento y resolución de problemas. Cuando se les reconoce el esfuerzo de pensar, se gesta en ellos la convicción, que luego se hacía realidad, de que la inteligencia aumenta.

Al ser adoptados por familias de clase media alta, el de los niños pobres aumenta entre 12 y 18 puntos. El CI promedio de alguien en equivaldría hoy en día apenas a un 73 de la prueba actual de CI. Este efecto x2 es resultado de la increíble propulsión que logran dar los multiplicadores a los recursos con los que cuentan.

Al extrapolar el efecto multiplicador x2 a la organización entera, se hace evidente su relevancia estratégica. Dicho en pocas palabras, la propulsión de recursos genera ventaja competitiva. PROPULSIÓN DE RECURSOS Cuando Tim Cook, CCO director comercial de Apple Inc.

Era algo que todos esperaban, pero les sorprendió que les pidiera lograr este crecimiento sin aumentar la plantilla. El ejecutivo de ventas argumentó durante la junta que creía que era posible alcanzar los ingresos meta, pero sólo con una mayor plantilla.

Sugirió que siguieran un modelo lineal comprobado de crecimiento con un incremento gradual de la fuerza de trabajo, e insistió en que todo mundo sabe que más ingresos implican que se necesita una plantilla más grande. Los dos ejecutivos discutieron por meses, sin llegar a un acuerdo entre sus respectivas lógicas.

El ejecutivo de ventas hablaba en términos de adición es decir, a mayores recursos, mayor crecimiento. El COO director o jefe de operaciones hablaba el lenguaje de la multiplicación es decir, mayor crecimiento por mejor uso de los recursos existentes.

La lógica de la adición Es la lógica dominante dentro de la planeación empresarial: se deben agregar recursos cuando hay nuevas exigencias.

Los altos ejecutivos exigen mayores resultados y los líderes operacionales que siguen en la jerarquía exigen una mayor plantilla. Ni los unos ni los otros quedan satisfechos. Los líderes de operaciones que se aferran a la lógica de la distribución y adición de recursos, argumentan que: 1.

Nuestra gente trabaja de más. Los mejores son los que han sido más explotados. Por tanto, alcanzar una meta más grande requiere que haya más recursos. Ésta es la lógica de la adición.

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Author: Zologul

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