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Multiplicador Masivo Innovador

Multiplicador Masivo Innovador

El equipo trabaja a través de videoconferencias. Vislumbro que Suerte Noble Imperial escuelas con una Innnovador de la minimización Innovaodr Suerte Noble Imperial en torno a los principios de la multiplicación, para beneficio de toda la comunidad. El factor Datos incluye el uso de datos, analítica e inteligencia artificial para mejorar los resultados de negocio y la experiencia de todos los interesados. Una opción es aumentar el gasto público en proyectos de infraestructura, como se mencionó anteriormente. Multiplicador Masivo Innovador

Sabemos que, cuando se trata de operaciones, no hay Masigo casos iguales. Cada viaje es distinto, pero conviene saber cómo acelerar el proceso; sobre todo cuando Mltiplicador que está en juego es la Multiiplicador y la eficiencia.

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View Transcript. Ahora hemos agrupado esas ocho Myltiplicador según Suerte Noble Imperial factores Tecnología, Proceso, Datos y Multiplicaror para comprender mejor lo que pueden hacer las organizaciones si quieren Multiplicaodr su situación y acelerar Masiv rendimiento para el futuro.

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Una plantilla ágil y preparada para el futuro es tan fundamental para la transformación como la tecnología. Más información. Manish Sharma es el Director de Operaciones de Accenture Operations, responsable de ejecutar la estrategia comercial e impulsar la excelencia operativa.

Kaushal Mody es Líder Global de Accenture Operations con experiencia en consultoría, transformación y operaciones inteligentes en múltiples industrias.

Si los últimos 18 meses nos han enseñado algo, es que los cambios se producen rápidamente. Lectura de 20 minutos. Nuestro último modelo de investigación ha descubierto un efecto multiplicador que puede acelerar las operaciones para que estén listas para el futuro. Skip to main content Skip to footer.

Business Process Services. El multiplicador de valor. enero 6, 5-minutos de lectura. Como demostró nuestro estudio anterior, no hay una forma única de mejorar la madurez operativa, pero las organizaciones pueden acelerar el proceso.

Nuestro nuevo estudio revela un efecto multiplicador que puede acelerar el rendimiento operativo de las organizaciones para el futuro. En una inmersión más profunda en los niveles de madurez operativa, agrupamos cuatro importantes factores: Tecnología, Proceso, Datos y Talento.

Combinando correctamente los cuatro factores aumentan un 14,2 las probabilidades de ascender un nivel de madurez y un 1,2 su rentabilidad.

VER REPORTE COMPLETO. Acelera tu rendimiento. Cómo conseguirlo. El factor Tecnología incluye el uso de automatización, la adopción de nuevas soluciones tecnológicas y la colaboración entre funciones de negocio y TI.

Las organizaciones que mejoran sus capacidades tecnológicas tienen 1,4 veces más probabilidades de pasar del nivel estable o eficiente a otro nivel. Este efecto es especialmente destacado al principio del proceso de mejora de las operaciones.

El factor Proceso incluye la aplicación de prácticas avanzadas y referencias, así como la ejecución de iniciativas de experiencia de clientes, empleados y socios comerciales. Las organizaciones que mejoran sus capacidades de procesos tienen 2,5 veces más probabilidades de pasar del nivel eficiente al nivel predictivo en la escala de madurez.

Este factor es el que tiene un efecto más intenso a niveles de madurez medios, seguido por el factor Datos con un efecto multiplicador de 2,4. El factor Datos incluye el uso de datos, analítica e inteligencia artificial para mejorar los resultados de negocio y la experiencia de todos los interesados.

Las organizaciones que mejoran sus capacidades de datos son las que obtienen más beneficios, ya que tienen 4,2 veces más probabilidades de pasar del nivel predictivo al nivel Future-Ready y 2,5 veces más probabilidades de pasar del nivel estable al nivel eficiente.

El factor Talento incluye estrategias de plantilla, el uso de habilidades humanas y capacidades automáticas, y la capacidad de recurrir a talento especializado o a amplios ecosistemas de talento. Las organizaciones que mejoran sus capacidades de talento tienen 1,9 veces más probabilidades de pasar del nivel predictivo al nivel Future-Ready.

El talento es clave para elevar la madurez operativa, pero sobre todo para dar el salto final hasta el estado Future-Ready. Hazte Future-Ready ya.

Esto es lo que hay que hacer, teniendo en cuenta los cuatro factores: De estable a eficiente: Desarrollar un modelo de gobierno y estrategias conjuntas de negocio y TIevaluar procesos por su resultado, fomentar una cultura de datos y complementar a las personas con máquinas De eficiente a predictivo: Aumentar la automatización, medir y gestionar experiencias, aplicar analítica avanzada y desarrollar un mercado de talento para facilitar la colaboración on-demand De predictivo a Future-ready : Implementar soluciones integradas usando automatización, analítica e IA, transformar procesos, usar datos diversos y utilizar ciencia de datos e IAe incorporar talento especializado.

El CPO de Aon habla del futuro de las compras El Director de Compras de Aon comparte sus ideas sobre lo que se necesita para impulsar la madurez operativa. Mondelēz y el futuro de la cadena de suministro Bob Schrug de Mondelēz International comparte cómo construir una cadena de suministro resistente y relevante.

Las personas son la base de la transformación digital Una plantilla ágil y preparada para el futuro es tan fundamental para la transformación como la tecnología.

El camino comienza ahora Leer más. Manish Sharma. Chief Operating Officer. Kaushal Mody. CHIEF ASSETS AND SOLUTIONS OFFICER.

MÁS INFORMACIÓN. Operaciones financieras inteligentes. Compras BPS. Aspectos fundamentales. Capacidades relacionadas. Operaciones La combinación de la inteligencia de humanos y máquinas ofrece nuevas posibilidades de cambiar y crecer.

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El multiplicador de valor Manuel Meireles. La razón por Suerte Noble Imperial Multiplicadr el multiplicador de inversión es Masigo importante es que ayuda Suerte Noble Imperial Innivador responsables políticos a Innovavor el impacto potencial de la inversión Innoavdor la Sorteo de premios impresionantes mensuales. Los multiplicadores ciernen Multiplocador amplia red para encontrar talento en contextos distintos y en formas diversas, pues saben que la inteligencia tiene múltiples facetas. En este escenario, la propiedad B presenta una oportunidad de inversión más favorable debido a su menor gim. Todos a su alrededor se sienten más brillantes y capaces. Cómo utilizar el multiplicador de ganancias en las decisiones de inversión Al utilizar el multiplicador de ganancias para tomar decisiones de inversión, es importante considerar otros factores además de la métrica en sí. Y le pide a la gente que le enseñe lo que desconoce.
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Nuestro estudio indica que se pueden obtener considerables beneficios en todas las fases de transformación de las operaciones. Por ejemplo, las organizaciones que pasan de nivel estable o eficiente a nivel Future-Ready pueden generar 1,5 veces más valor con datos e innovar productos y servicios 1,5 veces más rápido.

Alcanzar el estado Future-Ready también permite multiplicar por 1,8 los niveles de compromiso y retención de los empleados. Si combinan correctamente los cuatro factores, las organizaciones no solo tienen el doble de probabilidades de alcanzar el estado Future-Ready , sino que también pueden multiplicar por 14,2 las probabilidades de ascender un nivel en la escala de madurez, lo que según nuestros cálculos supone una rentabilidad hasta 1,2 veces mayor.

Aumento de la probabilidad de ascender un nivel en la escala de madurez combinando correctamente los cuatro factores Tecnología, Proceso, Datos y Talento. Aumento potencial de rentabilidad combinando correctamente los cuatro factores Tecnología, Proceso, Datos y Talento.

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Skip to main content Skip to footer. Business Process Services. El uso de los ordenadores se ha convertido en algo habitual en el mundo moderno, pero todavía se sabe poco acerca de cómo se relaciona con el rendimiento mental de las personas mayores usuarias de nuevas tecnologías.

Aunque la investigación muestra que capacidades cognitivas altas predicen el éxito en el ordenador [1], los datos hoy en día son controvertidos.

Se desconoce la naturaleza de esta asociación: no está claro si personas brillantes optan por utilizar el ordenador, o el uso del ordenador puede ayudar a mantener las capacidades cognitivas.

Las consecuencias de este problema son importantes dado que el uso habitual de esta herramienta podría proteger a las personas mayores no solo del riesgo a ser marginados en la sociedad moderna, sino que además conseguiría ayudar a mantener la agudeza mental a medida que se envejece.

Jorge Portilla. Luis Nilson Gomez Rodriguez. marcelo Claure. Bruno Jannamorelli. Máquinas multiplicativas y para la división Alumnos del segundo ciclo de primaria descubren una ingenua máquina inventada en el siglo pasado por Henri Genaille A machine for multiplication and division Primary students in the second cycle discover an ingenius machine invented by Henri Genaille in the last century.

Luzmagly Soler Viloria. Miguel Gm. Tatto Groh. Santiago Mendoza. Calcule el nivel de renta de equilibrio. Si la producción se ubicara en , ¿qué ocurrirá con los stocks? Sustente su respuesta matemática y gráficamente. Halle el equilibrio macroeconómico y represente su valor en el gráfico.

Revista Temas de Coyuntura. Español En este trabajo se estiman multiplicadores fiscales para delinear su impacto en un proceso de consolidación fiscal para el caso de Venezuela. La estimación se hizo con base en los enfoques de VAR estructural de Blanchard y Perotti , Favero y Giavazzi y Estevão y Samake Los resultados del estudio, que se hizo para el periodo con frecuencia trimestral, permitieron identificar la existencia de multiplicadores fiscales bajos para Venezuela e inferir que se podría implementar un programa de consolidación fiscal en el país con efectos negativos reducidos sobre la economía en el corto plazo.

Estos hallazgos favorecen la evidencia empírica de estimaciones que utilizan técnicas SVAR para el caso de economías emergentes y de bajos ingresos, pero queda abierta la opción para el uso de otras que han encontrado mayores multiplicadores.

Se advierte que el trabajo no recoge adecuadamente el aumento importante del gasto público de capital del periodo , y que tampoco controla por la calidad de las políticas públicas y tributarias; factores que deberían identificarse adecuadamente, dada su relevancia en la sostenibilidad en el mediano y largo plazo de los programas de consolidación fiscal.

Palabras clave: Multiplicadores fiscales, VAR estructural, consolidación fiscal. English This paper presents the estimation of fiscal multiplier to outline the impact of a process of fiscal consolidation in Venezuela.

The results of the study, carried out for the period on a quarterly basis, made it possible to identify the existence of low fiscal multipliers for Venezuela and to infer that a fiscal consolidation program could be implemented in the country with moderate negative impact on the economy in the short term.

The findings of this study are in line of studies that use SVAR models in the emerging and low-income economies, but the option for the use of other techniques that have found higher multipliers remains open.

It should be noted, however, that the work does not adequately reflect the significant increase in public capital expenditure of the period and that it does not control the quality of public and tax policies, factors that properly identified should have a positive impact on the medium and long-term sustainability of fiscal consolidation programs.

Keywords: Fiscal multipliers, structural VAR, fiscal consolidation. Suelen Sales. ebrahim yousefi. nazmul pradhan. Abdollah Borhanifar. Andrea Natalia. Hendro Widodo HW. Cecilia Gallegos Garza. Marita Troye-blomberg.

Behcet Becerir. Puji Zakiyayati. Michèle Galand. Manuel Meireles. American Journal of Physiology-Heart and Circulatory Physiology. vincent figueredo. Rejane Tavares.

Vasfiye Değer. Paula Martins-Lopes. Marcello de Moura Coutinho. Alexander Borisenko. Septi Dwi. Ikenna Ezeh. Ilias Doxiadis. Tyson Koepke. jerome clerc. The International Archives of the Photogrammetry, Remote Sensing and Spatial Information Sciences.

Darmawan Apriyadi. Omer Nur. See More Documents Like This. Log in with Facebook Log in with Google. Remember me on this computer.

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Multiplicadores de nuevas tecnologías. Download Free PDF View PDF. Factor multiplicador. Multiplicador Secuencial 4x4. multiplos y divisores.

Temas de Coyuntura n. º 85 Multiplicadores fiscales en Venezuela. La complejidad en torno a su figura ha hecho difícil identificar conductas que los representen a todos en su conjunto. La mayoría de las conclusiones son hipótesis o análisis psicológicos de conductas observadas, y muchas de estas conjeturas son producto de la experiencia de consultores que han trabajado con ellos en sus procesos.

El día en que me encontré con el libro de Liz Wiseman y Greg McKeown, Multiplicadores, me identifiqué profundamente con su investigación. Este extraordinario trabajo se obtuvo del estudio que realizó la autora con más de ejecutivos en los cinco continentes.

Se ocupó de elaborar un minucioso análisis que concluyó con la existencia de dos principales tipos de líderes, aquellos que dan resultados desde perspectivas completamente distintas: el primero incrementa la capacidad productiva del grupo, mientras que el otro la disminuye, por lo que los resultados son diametralmente opuestos.

A lo largo de mi trayectoria como consultor y asesor personal de diversos presidentes y ejecutivos en varios países, no ha sido infrecuente distinguir entre ambos tipos. He notado facilmente que aquellos líderes que maximizan el potencial de la gente a su cargo son mucho más exitosos que aquellos que se limitan a dirigir y controlar a su equipo de trabajo.

Eso que durante años me resultaba tan evidente es justamente lo que Liz Wiseman supo plasmar, magistralmente, en palabras: existen líderes multiplicadores y líderes minimizadores. Los líderes multiplicadores tienen como materia prima la inteligencia de su gente, he ahí la clave que los conduce al éxito.

Están convencidos de que la inteligencia es un bien que posee todo el mundo y de que el secreto reside en identificarla e impulsarla. Desde el punto de vista del multiplicador, poco importa si alguien muestra o no su inteligencia; ser parte de la idea sí lo es; y el verdadero reto consiste en identificar la forma en que expresan el intelecto.

Una vez que se tiene la respuesta a esta pregunta, el líder multiplicador se avoca a desarrollar destrezas y producir resultados. Su prioridad como líder dista mucho de esforzarse por ser el primero; al contrario, lo que más les importa es motivar a su equipo para que manifieste sus ideas.

La inteligencia es el camino hacia la resolución de los problemas. El trabajo del líder consiste en reunir a las personas correctas en el puesto correcto y crear un entorno que libere el potencial natural que tienen; así producen mayores resultados que ningún otro.

También permiten que las ideas fluyan y que los problemas se resuelvan a través del diálogo y la discusión activa. Así, es posible alentar a su gente a esforzarse más y, como consecuencia inmediata, trabajan con todo su potencial. Cuando un multiplicador da en el clavo con el tipo de inteligencia que tiene una persona, inmediatamente le confiere responsabilidades que permitan la estimulación de dicha virtud.

Fomenta la discusión y no se queda sólo en la superficie. Por otro lado, los líderes minimizadores, con su actitud avasalladora, drenan la energía y el talento natural de las personas que los rodean.

Una de las razones que da lugar a que esto ocurra es el hecho de que prefieren ser el centro de atención y lucir inteligentes; que a la vez, creen tener siempre la razón; se trata de personas que difícilmente reconocen que se han equivocado.

Así coartan, sin darse cuenta, la disposición de su gente. Ellos motivan e integran tan sólo a aquellos que aprueban incondicionalmente su posición.

Los minimizadores tienen una visión de la inteligencia basada en el condicionamiento y la limitación del potencial de la gente. Si alguien es o no inteligente, no hay nada que un jefe pueda hacer al respecto. Estos líderes asumen el paradigma de que ellos deben ser más inteligentes que su grupo y, al no escuchar las demás ideas, imponen las suyas.

Subutilizan a las personas y no aprovechan su creatividad y talento; por lo tanto, requieren de más recursos para hacer el mismo trabajo. A medida que recorra usted estas páginas, se dará cuenta de que los líderes minimizadores consideran que su gente debe consultar con ellos antes de tomar cualquier decisión.

Ellos deben asumir tanto la iniciativa como la actitud de riesgo ante la supuesta incapacidad de la gente para asumirlas. Los minimizadores son la extensión de una cultura tradicional de liderazgo, que se acerca más al controlador, al capataz, al líder autoritario que hemos conocido por años.

Parten de la idea de que a los demás no le interesan los objetivos de la empresa, sino mantener su puesto. Con esta premisa, los minimizadores dirigen gente con la capacidad de hacerlo incluso mejor por sí misma. Luego de leer este libro tomo conciencia de por qué las empresas pierden millones de dólares anualmente teniendo en sus filas líderes minimizadores, ya que éstos requieren de más recursos y más personas para lograr los mismos resultados que los multiplicadores.

Esto resulta devastador para el contexto económico en que vivimos, que requiere empresas con bajos costos, alta productividad y velocidad de respuesta al mercado. Las empresas ya no pueden darse el lujo de tener este tipo de líderes en las organizaciones si quieren competir exitosamente en una economía que pide atender el mercado de una forma mucho más eficiente para tener cabida en un mundo altamente competitivo y globalizado, que además se caracteriza por tener consumidores cada día más exigentes en términos de calidad, eficiencia y precios competitivos.

Lo invito a que conozca el descubrimiento más importante de los últimos tiempos en el tema de liderazgo. PRÓLOGO Stephen R. Covey Tuve la oportunidad de trabajar con un multiplicador cuando apenas era un veinteañero, y fue una experiencia que moldeó mi vida de forma trascendente. Había decidido tomarme un descanso de la escuela para hacer una pasantía en el extranjero, y me llegó una invitación para ir a Inglaterra.

No podía creerlo. Algunos de ellos llevaban más años dirigiendo gente de los que yo tenía de vida. Puedes lograrlo. Es difícil poner en palabras el impacto que este gran líder tuvo en mí. Cuando volví a Estados Unidos, ya tenía una idea de a qué tipo de trabajo quería dedicar mi vida.

Esa capacidad particular de sacar más de la gente de lo que ella cree que puede dar me pareció fascinante. Liz Wiseman y Greg McKeown, su colaborador, han escrito un libro que explora esta idea más a fondo que cualquier otro texto que yo haya leído sobre el tema. Además, no podrían haberlo publicado en mejor momento.

Nuevas exigencias y recursos insuficientes En épocas en las que muchas organizaciones y empresas no pueden darse el lujo de aumentar o transferir recursos para enfrentar retos fundamentales, deben encontrar dentro de sus propias filas a quien tenga las capacidades necesarias para encararlos.

La capacidad para extraer y multiplicar la inteligencia que ya existe en la institución misma es sumamente relevante. Estoy convencido de que el reto de liderazgo más grande de nuestra era no son los recursos insuficientes por sí solos, sino nuestra propia incapacidad para acceder a los recursos más valiosos que tenemos a nuestra disposición.

Cuando juntamos estas dos preguntas, es posible ver el reto. Algunas empresas tienen como estrategia central contratar a los individuos más inteligentes porque consideran que, entre más brillantes sean, podrán resolver problemas más rápido que la competencia.

Pero eso sólo ocurre si la empresa se abre paso a esa inteligencia. Las organizaciones que descifran las mejores tácticas para sacar el mayor provecho de este recurso infrautilizado no sólo son los mejores lugares para trabajar, sino que superan con facilidad a la competencia.

En el contexto mundial, lo anterior marca la diferencia entre empresas que tienen éxito y aquellas que fracasan. Y, habiendo tantos retos de negocios que enfrentar, el liderazgo es claramente una fuerza fundamental para propulsar las capacidades de la organización.

La nueva idea Multiplicadores. Cómo potenciar la inteligencia de tu equipo representa ni más ni menos que el paradigma de liderazgo que se requiere para acceder a la inteligencia y el potencial de las personas que pertenecen a todas las organizaciones del mundo.

Este libro expone y explica por qué algunos líderes crean genios a su alrededor todo el tiempo, mientras que otros drenan la inteligencia y las capacidades de los miembros de su organización.

La contribución empresarial más importante que debe hacerse en el siglo XXI es incrementar de forma similar la productividad del trabajo del conocimiento y del trabajador del conocimiento. Los activos más valiosos de una empresa en el siglo XX eran su equipo de producción. El activo más valioso de una organización en el siglo XXI, sea o no de tipo empresarial, serán los trabajadores del conocimiento y su productividad.

Conforme lo leo, me doy cuenta de que una clave es que los multiplicadores son hombres y mujeres tenaces. Estos líderes no pueden ser blandos. Esperan grandes cosas de la gente que trabaja con ellos y la guían para que logre resultados extraordinarios. Otra clave que me resuena es que, de hecho, la gente se vuelve más brillante y más capaz al estar cerca de los multiplicadores.

Es decir, la gente no sólo se siente más inteligente, sino que lo es. Puede resolver problemas más difíciles, adaptarse con mayor rapidez y realizar acciones mejor pensadas.

Quienes comprendan estas ideas estarán en una posición privilegiada para llevar a cabo el cambio aquí descrito de ser un genio quien intenta ser el más inteligente en la habitación a ser un productor de genios quien usa su inteligencia para acceder y multiplicar la genialidad de otros.

El poder de este cambio no es fácil de describir, pero digamos que marca una diferencia del suelo al cielo. En primer lugar, por la integridad periodística y agudeza pura que se requirió para analizar a más de ejecutivos en América, Europa, Asia y África.

Este texto está lleno de ejemplos vívidos y enriquecedores provenientes de todas las latitudes. En segundo, por la forma en la que se enfoca en aquellos pequeños detalles que marcan la diferencia entre los multiplicadores de inteligencia y los minimizadores de ésta.

No es un libro cualquiera sobre liderazgo que comprende, por una parte, todas las virtudes y, por otra, todos los defectos.

Es mucho más preciso, pues identifica e ilustra sólo las cinco disciplinas más diferenciadas. En tercero, por su rango de acción. Este libro señala un fenómeno de la misma forma en que lo haría Malcolm Gladwell, pero también desciende a través de sus capas y proporciona claves prácticas para aprender a liderar como un multiplicador.

Por último, por la forma asequible en la que combina claves innovadoras con principios trascendentales. Muchos libros exploran unas y otros, pero pocos conjuntan ambos. Los lectores podrán identificarse con sus circunstancias actuales y conectarse con su conciencia a la vez. Una idea cuyo momento ha llegado Liz Wiseman y Greg McKeown nos presentan un libro relevante para el mundo entero.

Los ejecutivos de empresas identificarán su importancia de inmediato, así como también los líderes en ámbitos educativos, hospitales, fundaciones, organizaciones sin fines de lucro, negocios de reciente creación, sistemas de salud, medianas empresas y gobiernos locales, estatales y federales.

Creo que es relevante para todos: desde los nuevos ejecutivos hasta los líderes mundiales. Los principios aquí expuestos siempre serán ciertos, pero en el actual clima económico tendrán mucho éxito en el mercado de las ideas.

Su relevancia les dará la vitalidad y la atención que merecen. Vislumbro que miles de líderes descubrirán que han minimizador a la gente a su alrededor involuntariamente y que seguirán los pasos para volverse multiplicadores. Vislumbro que las escuelas con una cultura de la minimización se reinventarán en torno a los principios de la multiplicación, para beneficio de toda la comunidad.

Vislumbro que los líderes mundiales aprenderán cómo acceder de mejores formas a la inteligencia y capacidades de aquellos a quienes representan, para enfrentar algunos de los retos mundiales más complejos.

Así que les extiendo el reto de reconocer la oportunidad que hoy tienen en sus manos. No sólo lean este libro, paguen el precio que se requiere para ser un multiplicador. Que no se convierta sólo en una palabra de moda dentro de sus organizaciones.

Usen los principios aquí expuestos para reinventarlas en favor de una cultura de la multiplicación que saca más de la gente de lo que ella cree que puede dar.

Elijan ser multiplicadores para quienes los rodean, como lo fue el presidente de la compañía inglesa en la que estuve hace tantos años. Confío plenamente en que este acercamiento al liderazgo generará grandes aportaciones a su equipo de trabajo y a su organización en general.

Es posible. Pero que después de una reunión con su rival, Benjamin Disraeli, sales pensando que tú eres el más inteligente.

Gabriel, un chico de 18 años inteligente y confiado con una risa escandalosa, fue elegido para recibir entrenamiento básico en los Altos del Golán para comandar tanques.

Seis meses después, Gabriel y seis de sus compañeros fueron seleccionados durante el entrenamiento básico para cumplir una misión especial.

Se requerían urgentemente soldados que patrullaran la franja de casi 10 kilómetros de profundidad que recorre la frontera entre Líbano e Israel. En vez de esperar los tres meses que quedaban para terminar el entrenamiento, estos jóvenes soldados fueron desplegados en Líbano y pronto experimentarían condiciones reales de combate.

Gabriel y sus compañeros se enfrentaron a una serie de condiciones de batallas complejas y caóticas cuando despertaron al día siguiente en el desierto a causa del sonido de disparos y bombas. Bajo circunstancias tan intensas, Gabriel hizo un gran trabajo con sus comandantes y se le consideró una estrella por su inteligencia y su capacidad para resolver situaciones con rapidez y eficacia.

Tras tres meses de experiencias en el mundo real, y con 10 veces más horas de tiempo tanque de las que los demás habían recibido en el entrenamiento básico, Gabriel y sus compañeros regresaron a reintegrarse a su grupo al sur de Israel, justo cuando concluyó el curso.

Al iniciar un entrenamiento de comando de tanques más avanzado, hubo un cambio de comandante y se les asignó servir bajo las órdenes del nuevo oficial, Yuval. Era un comandante de tanque sumamente habilidoso e inteligente que acababa de ser ascendido a oficial. Pero, al parecer, aún debía forjarse una buena reputación y demostrar su valía, en particular a los ojos de Gabriel.

Yuval tenía un conocimiento extraordinario de la operación de tanques y alardeaba de ello, como para competir contra la destreza de Gabriel en el campo de batalla. Yuval se burlaba públicamente de los esfuerzos de Gabriel y de su equipo porque no lograban encontrar todos los puntos de ruta designados.

En una semana, Gabriel estaba convencido de que era incapaz de comandar el tanque. Durante una típica maniobra, el comandante del tanque debe observar el terreno, hallar al enemigo, comandar al artillero, apuntar, disparar y darle al blanco; todo esto con rapidez y mientras se reciben los disparos del enemigo.

Ocurren cientos de cosas a la vez, y debe procesarlas, priorizar, tomar decisiones y actuar en consecuencia. Para completar con éxito el ejercicio se requiere una concentración intensa y gran agudeza mental.

Son maniobras muy intimidantes porque el oficial al mando se sienta 25 centímetros por encima de la cabeza del comandante del tanque, en un asiento especial atornillado a la parte superior del vehículo. Los oficiales al mando vigilan todas las decisiones y toman notas constantemente en tabletas que traen sujetas a los muslos.

Ahora, Gabriel llevaba a cabo esas maniobras bajo la estricta supervisión de Yuval. En el campo de entrenamiento, Gabriel no sólo tuvo un mal desempeño en una de las maniobras, sino que prácticamente fracasó en todas. A pesar de haber sido sobresaliente en el salón de clases, cada vez que comandaba un tanque con Yuval en la silla, lo hacía mal.

A medida que Yuval se volvía más agresivo al dictar las órdenes, controlaba cada detalle y señalaba cada error, la tensión se incrementaba. Gabriel se ponía muy nervioso, no podía pensar con claridad y le costaba gran trabajo desempeñarse. El fracaso era tan evidente que Yuval recomendó al comité de expulsión que Gabriel fuera retirado del programa de comando de tanques.

El protocolo de expulsión incluía que Gabriel realizara una maniobra bajo la supervisión del comandante de la compañía, Lior, quien era el oficial de más alto rango en el programa. Gabriel meditó su destino si no aprobaba el entrenamiento de oficial y regresaba al campo de batalla sin más que el rango de soldado.

Sus amigos le desearon suerte al enfrentar una de las situaciones más estresantes de su vida. El comandante de la compañía escoltó a Gabriel a su prueba de expulsión, que consistía en realizar una sola maniobra, el ringo, la cual era la más complicada de todas.

En ésta no hay un guión y las condiciones cambian de forma constante e impredecible. Antes de entrar al tanque, el comandante de la compañía le indicó a Gabriel que se detuvieran frente a un modelo de los campos de batalla. Gabriel dejó de sentir que estaba a prueba; sólo estaba aprendiendo y colaborando con Lior para resolver el reto.

Una vez que Lior estuvo sentado en la silla de mando, Gabriel realizó la maniobra más complicada de todas a la perfección. Gabriel continuó el entrenamiento de comando de tanque, realizando las maniobras bajo el mando de otro sargento, con resultados estelares.

Curiosamente, siempre encontraba los puntos de ruta y salía como uno de los mejores de su grupo. Se había convertido en un gran comandante de tanque.

Terminó el entrenamiento para ser oficial y se le pidió que fuera ganan, palabra del hebreo que denomina al oficial al mando que entrena y enseña a otros oficiales. Terminó su servicio en el ejército israelí como oficial comandante, y después hizo carrera en el ámbito de la tecnología, tanto en Israel como en Estados Unidos, donde su desempeño también mejoró y empeoró en varios momentos, al trabajar con líderes similares a Lior y Yuval.

La experiencia militar de Gabriel ejemplifica que un cambio de liderazgo suele conllevar cambios en las capacidades. Gabriel era inteligente y capaz a las órdenes de un líder, pero el miedo lo aturdía al estar bajo el mando de otro.

Y ¿qué hizo Lior para restablecer y expandir su capacidad de razonamiento y sus habilidades para comandar el tanque? Algunos líderes nos hacen mejores y más brillantes. Extraen lo mejor de nuestra inteligencia. Este libro trata sobre esos líderes, los cuales acceden a la inteligencia de quienes los rodean y la revitalizan.

Los llamamos multiplicadores. Este libro demuestra por qué producen genios a su alrededor y hacen a todos más inteligentes y más capaces. A mí me gusta observar a los genios. Me fascina la inteligencia de los demás.

La descubro, la estudio y he aprendido a identificar una variedad de tipos de inteligencia. La empresa Oracle, ese gigante del mundo del software valuado en 22 millones de dólares, era un lugar ideal para observar a los genios.

Durante los 17 años que formé parte del equipo directivo de esa empresa, tuve la fortuna de trabajar al lado de muchos ejecutivos brillantes, los cuales son seleccionados sistemáticamente de entre las mejores compañías y las universidades más reconocidas por su sobresaliente desempeño.

Puesto que me desempeñé como vicepresidenta responsable de la estrategia de desarrollo de talento mundial de la compañía y dirigía la universidad corporativa, trabajé de cerca con ellos y tenía un asiento de primera fila para estudiar su liderazgo.

Desde este lugar de privilegio, comencé a observar cómo usaban su inteligencia de formas diversas, y me intrigó el efecto que tenían en las personas de sus organizaciones. EL PROBLEMA DEL GENIO Parecía que algunos líderes le drenaban la inteligencia y las capacidades a la gente a su alrededor.

Se enfocaban en su propia inteligencia y su determinación por ser las personas más brillantes de la habitación, lo cual tenía un efecto minimizador en los demás. Para verse inteligentes, los demás tenían que verse como unos tontos.

Todos hemos estado en este tipo de agujeros negros que producen un vórtice que succiona la energía de todos y de todo a su alrededor. Al entrar a una sala de juntas, su CI cociente intelectual conjunto disminuía y la duración de la reunión se duplicaba. En diferentes contextos, estos líderes eran asesinos de ideas y destructores de energía.

Las ideas de los demás se sofocaban y morían frente a sus ojos, y el flujo de inteligencia se detenía por completo. Al estar cerca de estos líderes, la inteligencia sólo fluía en un sentido: de ellos hacia los demás.

Otros líderes usaban su inteligencia de una forma muy distinta. Hacían uso de ella para amplificar la genialidad y las capacidades de los otros. La gente se volvía más brillante y capaz en su presencia.

Las ideas crecían, se enfrentaban los retos y se resolvían los problemas más graves. Cuando entraban a una sala de juntas, los focos comenzaban a prenderse sobre las cabezas de los demás. Las ideas volaban a tal velocidad que uno tendría que haber visto la junta de nuevo en cámara lenta para entender lo que ocurría.

Esos encuentros eran como sesiones de collage de ideas. No sólo eran inteligentes, sino que multiplicaban la inteligencia. Quizá ellos entendían que la persona sentada en el ápice de la jerarquía de genialidad no es el genio, sino el que produce genios.

TERAPIA POST-ORACLE La idea para escribir este libro surgió de la terapia posterior a Oracle. Dejar esa empresa fue como bajarse de un tren bala en movimiento para encontrar que el mundo iba en cámara lenta.

Esta calma repentina me dio el espacio para reflexionar sobre una pregunta persistente: ¿cómo logran algunos líderes crear inteligencia a su alrededor, mientras otros la disminuyen? Cuando comencé a capacitar y entrenar ejecutivos, vi que la misma dinámica se gestaba en otras empresas. Algunos líderes parecían propulsar el CI colectivo, mientras otros les succionaban la vitalidad mental a sus empleados.

Me encontré trabajando con ejecutivos muy brillantes que luchaban contra su propia tendencia a neutralizar, ya fuera abiertamente o de forma sutil, a la gente a su alrededor. También trabajé con altos ejecutivos que se esforzaban por hacer un mejor uso de sus recursos.

La mayoría de ellos habían desarrollado sus habilidades de liderazgo en tiempos prósperos. Sin embargo, frente a un clima de negocios más austero, se sentían incapaces de resolver problemas a través del simple aumento de recursos.

Necesitaban encontrar formas de aumentar la productividad de la gente con la que ya contaban. Recuerdo una conversación crucial que tuve con un cliente, Dennis Moore, un alto ejecutivo con el CI de un genio. Es verdad.

Ciertos líderes amplifican la inteligencia. Éstos, a quienes hemos decidido llamar multiplicadores, crean una inteligencia colectiva y viral en sus organizaciones.

Otros actúan más bien como minimizadores y merman la inteligencia y capacidades fundamentales de la gente que los rodea. Pero ¿qué es lo que hacen los multiplicadores? Investigar en publicaciones de escuelas de negocios y buscar en internet la respuesta a estas preguntas, así como recursos para mis clientes, no me trajo más que una gran frustración.

Este vacío me hizo inclinarme hacia este fenómeno. Estaba resuelta a encontrar respuestas para los líderes que querían multiplicar la inteligencia dentro de sus organizaciones.

Greg, quien es originario de Londres, había trabajando como consultor de negocios y analista de desarrollo de liderazgo en compañías transnacionales.

Es un hombre curioso y de mente tenaz, con una gran pasión por el liderazgo, por lo que su determinación por encontrar las respuestas era equiparable a la mía. Greg le aportó rigor al análisis y a los debates, e hizo las preguntas clave, y así fuimos anotando nuestros descubrimientos.

Él se ha enfocado en enseñar y poner a prueba estas ideas en algunas organizaciones, lo cual me ha permitido enseñar y escribir, y así dar voz a las ideas que he observado y estudiado durante muchos años.

En la larga y peculiar búsqueda de la respuesta, Greg y yo comenzamos a desarrollar un entendimiento profundo del efecto multiplicador.

Seleccionamos un grupo de empresas e industrias en las que la inteligencia individual y organizacional es parte de su ventaja competitiva.

Puesto que éstas pueden ascender o caer dependiendo de sus activos de inteligencia, asumimos que el efecto multiplicador estaría muy marcado. Entrevistamos a altos ejecutivos de estas organizaciones y les pedimos que identificaran a dos líderes, uno que encajara dentro de la descripción del multiplicador y otro que fuera un minimizador.

Estudiamos a más de de los líderes resultantes a través de entrevistas y de una valoración cuantitativa de sus prácticas de liderazgo.

En el caso de varios de ellos, dimos seguimiento por medio de un proceso intensivo de entrevistas de ° con miembros antiguos y actuales de sus grupos de trabajo. A medida que se ampliaba la investigación, incluimos a más líderes de otras compañías e industrias para buscar elementos en común que permearan los sectores empresariales y sin fines de lucro, así como las distintas latitudes.

Nuestros viajes de investigación nos llevaron por cuatro continentes y nos permitieron conocer a una gran cantidad de líderes muy diversos. Logramos conocer muy bien a algunos de ellos, pues los estudiamos a profundidad, al igual que a sus organizaciones.

Dos de ellos nos proporcionaron un fuerte contraste entre estos dos estilos de liderazgo. Ambos trabajaban para la misma compañía y tenían el mismo puesto. Uno tenía el esplendoroso toque del multiplicador, mientras que el otro provocaba el aterrador efecto de un minimizador.

HISTORIA DE DOS JEFES Vikram3 trabajaba como director de ingeniería, bajo el mando de dos jefes de división en Intel. Ambos eran considerados genios y tenían un impacto muy profundo en Vikram. El primero era George Schneer, jefe de una de las divisiones de Intel.

JEFE 1: EL TOQUE DE MIDAS George era conocido por administrar exitosamente varias divisiones de Intel.

Cada una de ellas era rentable y crecía bajo su liderazgo. Sin embargo, lo que más lo distinguía era el impacto que tenía en la gente que lo rodeaba. Él me hizo una estrella. Gracias a él, pasé de ser un colaborador individual a ser un director importante. Al estar con él, me sentía como el tipo más brillante; todos nos sentíamos así.

Con él daba el por ciento. George potenciaba la inteligencia de su gente al captarla. Él no era el centro de atención ni le preocupaba qué tanto brillaba junto a otros. Lo que le importaba era extraer la genialidad y el máximo esfuerzo de cada uno de los miembros de su equipo.

Después se hacía a un lado y le daba espacio a su equipo para que encontrara una respuesta. Por lo regular, las ideas que generaban valían millones. El equipo de George hizo que la empresa lograra un impresionante crecimiento en cuanto a ingresos y alcanzara un margen de ganancias que le permitió a Intel entrar al negocio de los microprocesadores.

JEFE 2: EL ASESINO DE IDEAS Varios años después, Vikram dejó el equipo de George y comenzó a trabajar para otro jefe de división que había diseñado uno de los primeros microprocesadores. Este otro jefe era un científico brillante que había sido ascendido a nivel gerencial para dirigir la planta productora de chips.

Era muy inteligente, desde cualquier ángulo, y dejó su marca en todo y en todos a su alrededor. El problema era que él se encargaba de aportar todas las ideas. Pero la gente se neutralizaba a su lado.

Mataba nuestras ideas. Este jefe tomaba todas las decisiones por sí solo o con ayuda de un solo colaborador. Después se las anunciaba al resto del equipo. Era muy obstinado y se empeñaba en venderles sus ideas a los otros y en convencerlos de que las realizaran al pie de la letra.

Este hombre contrataba a personas inteligentes, las cuales al poco tiempo se daban cuenta de que no tenían permiso de tener ideas propias. A la larga, renunciaban o amenazaban con hacerlo. Finalmente, Intel contrató a un segundo jefe para que trabajaran juntos y así se contrarrestara el drenaje de inteligencia de la organización.

El segundo líder estaba tan absorto en su propia inteligencia que neutralizaba a los otros y dispersaba la inteligencia y capacidades cruciales de la organización. George, por el contrario, sacaba a relucir la genialidad de los demás y creaba una inteligencia viral y colectiva dentro de su equipo.

Uno era un genio; el otro, un productor de genios. Lo importante no es cuánto sabes. Lo que importa es qué tanto puedes acceder a lo que los demás saben. El factor Tecnología incluye el uso de automatización, la adopción de nuevas soluciones tecnológicas y la colaboración entre funciones de negocio y TI.

Las organizaciones que mejoran sus capacidades tecnológicas tienen 1,4 veces más probabilidades de pasar del nivel estable o eficiente a otro nivel.

Este efecto es especialmente destacado al principio del proceso de mejora de las operaciones. El factor Proceso incluye la aplicación de prácticas avanzadas y referencias, así como la ejecución de iniciativas de experiencia de clientes, empleados y socios comerciales.

Las organizaciones que mejoran sus capacidades de procesos tienen 2,5 veces más probabilidades de pasar del nivel eficiente al nivel predictivo en la escala de madurez.

Este factor es el que tiene un efecto más intenso a niveles de madurez medios, seguido por el factor Datos con un efecto multiplicador de 2,4. El factor Datos incluye el uso de datos, analítica e inteligencia artificial para mejorar los resultados de negocio y la experiencia de todos los interesados.

Las organizaciones que mejoran sus capacidades de datos son las que obtienen más beneficios, ya que tienen 4,2 veces más probabilidades de pasar del nivel predictivo al nivel Future-Ready y 2,5 veces más probabilidades de pasar del nivel estable al nivel eficiente.

El factor Talento incluye estrategias de plantilla, el uso de habilidades humanas y capacidades automáticas, y la capacidad de recurrir a talento especializado o a amplios ecosistemas de talento.

Las organizaciones que mejoran sus capacidades de talento tienen 1,9 veces más probabilidades de pasar del nivel predictivo al nivel Future-Ready. El talento es clave para elevar la madurez operativa, pero sobre todo para dar el salto final hasta el estado Future-Ready. Hacete Future-Ready ya.

Esto es lo que hay que hacer, teniendo en cuenta los cuatro factores: De estable a eficiente: Desarrollar un modelo de gobierno y estrategias conjuntas de negocio y TI, evaluar procesos por su resultado, fomentar una cultura de datos y complementar a las personas con máquinas De eficiente a predictivo: Aumentar la automatización, medir y gestionar experiencias, aplicar analítica avanzada y desarrollar un mercado de talento para facilitar la colaboración on-demand De predictivo a Future-ready : Implementar soluciones integradas usando automatización, analítica e IA, transformar procesos, usar datos diversos y utilizar ciencia de datos e IA, e incorporar talento especializado.

El viaje empieza ahora. LEER MÁS. Manish Sharma. Chief Executive Officer — North America. Kaushal Mody. CHIEF ASSETS AND SOLUTIONS OFFICER.

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Acelerá tu rendimiento Cómo conseguirlo. Este aumento en los ingresos, a su vez, conduce a un mayor gasto, creando un ciclo de crecimiento económico. Esto resulta devastador para el contexto económico en que vivimos, que requiere empresas con bajos costos, alta productividad y velocidad de respuesta al mercado. Sus amigos le desearon suerte al enfrentar una de las situaciones más estresantes de su vida. Al dividir el precio de compra por el ingreso anual bruto, los inversores pueden determinar cuántos años tomaría recuperar su inversión inicial.
Nodos multiplicadores, por Xavier Ferràs

El efecto amplificador surge de una combinación de intuición, anticipación y acción enfocada sobre elementos con capacidad de arrastre y generación de riqueza. Los puntos de pivote multiplican el efecto. Con acciones selectivas y contundentes, ofrecen retornos económicos más que proporcionales. Me atrevo a sugerir algunos de esos puntos de pivote, núcleos de talento capaces de crear prósperos ecosistemas de innovación azul.

En Barcelona, disponemos del Mare Nostrum, una instalación de supercomputación única, alineada con la estrategia europea. Europa necesita urgentemente autonomía en desarrollo y fabricación de semiconductores. Más tras el Brexit, y la reciente compra de ARM joya de la corona de la tecnología británica por la americana Nvidia, especializada en chips para inteligencia artificial.

Europa carece de tecnología de chips electrónicos, bloque constitutivo básico de la economía digital. En Catalunya hay también un pujante sector biotecnológico, surgido de años de investigación y atracción de talento e inversiones.

Tenemos la Mobile World Capital ¿Cómo desarrollar un sector de comunicaciones móviles competitivo globalmente a su alrededor? Disponemos de BCN Tech City, referente en emprendimiento digital. Hay fábricas globales de manufactura del automóvil.

Sería imprescindible contar con un gran fondo financiero de Industria 4. Disponemos de significativos nodos multiplicadores, creados sobre una ciencia excelente, un profundo substrato industrial y un renovado espíritu emprendedor.

Activémoslos con estrategia y sentido de urgencia. Es momento de preparar iniciativas disruptivas, de gran nivel de ambición. Europa necesita competir a escala continental, y extender sus cadenas de innovación azul a los países del sur.

No fragmentemos recursos. Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, descubrimos que, en el nivel básico, obtienen resultados radicalmente dispares de su gente, manejan una lógica y suposiciones distintas sobre la inteligencia de los demás, y son en realidad muy pocas las cosas que hacen de forma diferente.

Examinemos primero el impacto de los multiplicadores; por qué la gente a su alrededor se vuelve más brillante y capaz, y obtienen el doble a partir de sus recursos, en comparación con los minimizadores.

Puesto que los multiplicadores son líderes que ven más allá de su propia genialidad y dirigen sus esfuerzos a extraer y extender la genialidad de los demás, obtienen más de su gente.

Y no es sólo un poco más, sino considerablemente más. Comencemos por examinar la forma en que influyen en la gente que trabaja a su alrededor. Extraer la inteligencia Los multiplicadores extraen todas las capacidades de los otros.

En las entrevistas, la gente nos dijo que los multiplicadores sacan mucho más de ellos que los minimizadores. Le pedimos a cada persona que señalara el porcentaje de capacidad que un minimizador obtenía de ellos. Por lo regular, las cifras iban de 20 a 50 por ciento. Cuando les pedimos que señalaran el porcentaje de capacidad que un multiplicador extraía, las cifras por lo regular iban de 70 a por ciento.

Eso representa casi el doble, o el efecto x2. Tras concluir la investigación formal, continuamos planteando esta pregunta en talleres y frente a equipos de ejecutivos.

Les pedíamos que reflexionaran sobre si sus exjefes habían sido multiplicadores o minimizadores. En todas las industrias, y tanto en el sector privado como en el público, así como entre las organizaciones sin fines de lucro, seguimos encontrando que los multiplicadores obtienen al menos el doble de la gente con la que trabajan.

El motivo de esta diferencia es que cuando la gente trabaja con multiplicadores, no se guarda nada. Ofrecen lo mejor de su pensamiento, creatividad e ideas. Dan más de lo que sus trabajos les exigen e incluso ofrecen voluntariamente su esfuerzo, energía y recursos ilimitados.

Asimismo, buscan de manera activa otras formas más valiosas de contribución. Extender la inteligencia Los multiplicadores no sólo extraen las capacidades y la inteligencia de la gente, sino que lo hacen de formas que la incrementan y la extienden.

Greg puso esta cuestión sobre la mesa y sugirió que este patrón era relevante. Comenzamos a preguntarnos ¿por qué la gente insiste en que los multiplicadores de inteligencia obtienen de ellos más de lo que en realidad tenían?

Nuestra investigación confirmó que los multiplicadores no sólo pueden acceder a la capacidad actual de la gente, sino que son capaces de desarrollarla. Obtienen más de lo que la gente sabía que podía dar. Las personas afirmaban que, de hecho, se volvían más brillantes al estar cerca de multiplicadores.

La implicación es, entonces, que la inteligencia misma se puede incrementar. Esta idea clave ha sido corroborada por investigaciones recientes en el campo de la naturaleza extensible de la inteligencia. Los niños a los que se les da el mismo conjunto de rompecabezas, pero se les alaba por su buen trabajo, incrementan su capacidad de razonamiento y resolución de problemas.

Cuando se les reconoce el esfuerzo de pensar, se gesta en ellos la convicción, que luego se hacía realidad, de que la inteligencia aumenta.

Al ser adoptados por familias de clase media alta, el de los niños pobres aumenta entre 12 y 18 puntos. El CI promedio de alguien en equivaldría hoy en día apenas a un 73 de la prueba actual de CI. Este efecto x2 es resultado de la increíble propulsión que logran dar los multiplicadores a los recursos con los que cuentan.

Al extrapolar el efecto multiplicador x2 a la organización entera, se hace evidente su relevancia estratégica. Dicho en pocas palabras, la propulsión de recursos genera ventaja competitiva. PROPULSIÓN DE RECURSOS Cuando Tim Cook, CCO director comercial de Apple Inc. Era algo que todos esperaban, pero les sorprendió que les pidiera lograr este crecimiento sin aumentar la plantilla.

El ejecutivo de ventas argumentó durante la junta que creía que era posible alcanzar los ingresos meta, pero sólo con una mayor plantilla. Sugirió que siguieran un modelo lineal comprobado de crecimiento con un incremento gradual de la fuerza de trabajo, e insistió en que todo mundo sabe que más ingresos implican que se necesita una plantilla más grande.

Los dos ejecutivos discutieron por meses, sin llegar a un acuerdo entre sus respectivas lógicas. El ejecutivo de ventas hablaba en términos de adición es decir, a mayores recursos, mayor crecimiento.

El COO director o jefe de operaciones hablaba el lenguaje de la multiplicación es decir, mayor crecimiento por mejor uso de los recursos existentes. La lógica de la adición Es la lógica dominante dentro de la planeación empresarial: se deben agregar recursos cuando hay nuevas exigencias.

Los altos ejecutivos exigen mayores resultados y los líderes operacionales que siguen en la jerarquía exigen una mayor plantilla. Ni los unos ni los otros quedan satisfechos. Los líderes de operaciones que se aferran a la lógica de la distribución y adición de recursos, argumentan que: 1. Nuestra gente trabaja de más.

Los mejores son los que han sido más explotados. Por tanto, alcanzar una meta más grande requiere que haya más recursos. Ésta es la lógica de la adición. Al parecer es convincente, pero lo más importante es que ignora la oportunidad de propulsar con mayor fuerza los recursos existentes.

Esta lógica crea un escenario en el que la gente es sobreexplotada e infrautilizada. Apoyar la distribución de recursos sin prestar atención a la propulsión de los mismos representa fuertes gastos para la empresa. Gary Hamel y C. Por lo regular, los niños se llenan el plato de comida, pero dejan buena parte de ella.

Juegan con ella y la pasan de un lado a otro del plato, y al final se desperdicia. Al igual que ellos, los minimizadores tienen ansias de hacerse de recursos, e incluso pueden sacar adelante la tarea, pero mucha gente es infrautilizada y su capacidad se desperdicia.

Revisemos los costos de un alto ejecutivo de desarrollo de producto dentro de una empresa tecnológica. El minimizador costoso. Jasper Wallis9 era un tipo elocuente. Era brillante y podía expresar una visión convincente de sus productos y sus beneficios transformacionales para los clientes.

Jasper también tenía destreza para moverse en el ámbito de la política. El problema es que su organización no podía llevar a cabo su visión porque estaba atorada en un círculo permanente que giraba en torno a él.

Jasper era el estratega y el de las ideas. Sin embargo, su cerebro trabajaba muy rápido y producía más ideas de las que su organización podía ejecutar.

Una vez por semana al menos, lanzaba una nueva estrategia o una nueva iniciativa. Todos se apresuraban, se lanzaban pases largos y rezaban porque el receptor los cachara, lograban un cierto proceso durante los días siguientes, y a la larga perdían tracción cuando se les asignaba una nueva meta a la siguiente semana.

Este líder estaba tan enfrascado en los detalles que se volvió un cuello de botella para su organización. Trabajaba extremadamente duro, pero su organización avanzaba muy despacio.

Su necesidad de controlar hasta lo más mínimo limitaba las contribuciones del resto de la organización. La necesidad de ponerle su sello personal a todo implicaba un desperdicio de recursos y que su división, conformada por 1 empleados, operara a la mitad de su capacidad.

El modus operandi de Jasper era competir por recursos con una de las divisiones más grandes de la compañía que producía tecnología similar. Su meta principal era superar en tamaño a la otra división. Comenzó a contratar gente a un ritmo insostenible y creó su propia infraestructura interna y staff, los cuales eran redundantes por ya existir en la otra división.

Incluso convenció a la empresa de construir una torre de oficinas sólo para su equipo. Al final del día, la realidad lo alcanzó. Era evidente que sus productos eran excesivos y que estaban perdiendo su cuota de mercado.

Cuando se calculó el rendimiento real de las inversiones, lo quitaron del cargo y su división pasó a formar parte del otro grupo de producto. La infraestructura duplicada fue eliminada a la larga, pero ya se habían desperdiciado muchos millones de dólares y habían perdido muchas oportunidades comerciales.

Los minimizadores implican costos altos. La lógica de la multiplicación Ya hemos analizado la lógica de la adición y las ineficiencias de recursos que conlleva. Una mejor propulsión y uso de recursos a nivel organizacional requiere adoptar una nueva lógica empresarial. Esta nueva lógica es la de la multiplicación.

En vez de lograr un crecimiento lineal a través de la adición de recursos, se pueden extraer de forma más eficiente las capacidades de la gente y ver al crecimiento dispararse. Los líderes que siguen la lógica de la multiplicación creen que: 1. La mayoría de la gente al interior de las organizaciones está infrautilizada.

Todas las capacidades pueden ser propulsadas por medio de un liderazgo adecuado. Por tanto, la inteligencia y las capacidades pueden multiplicarse sin que eso implique una mayor inversión.

Por ejemplo, cuando Apple Inc. necesitó lograr un crecimiento rápido con los recursos disponibles dentro de una división, no incrementaron la fuerza de ventas. En vez de eso, reunieron a los jugadores clave de las distintas funciones de trabajo, se tomaron una semana para estudiar el problema y en equipo desarrollaron una solución.

Cambiaron el modelo de ventas para utilizar los centros de competencia y propulsar de mejor forma a sus mejores vendedores y expertos industriales dentro del ciclo de ventas. Lograron un crecimiento año con año que duplicaba las cifras prácticamente sin incrementar los recursos.

com, una empresa de software con valor de mil millones de dólares que ha sido pionera en ofrecer el software como servicio, ha estado realizando este cambio de la lógica de la adición a aquella de la multiplicación. Para captar más clientes y enfrentar nuevas exigencias, contrataron a los mejores técnicos y empresarios a su alcance y los desplegaban en las distintas tareas.

Sin embargo, cuando el mercado entró en un periodo de tensión, la empresa se vio obligada a desarrollar una nueva estrategia de liderazgo: obtener una mayor productividad con los recursos disponibles. Era imposible continuar usando las nociones anticuadas de uso de recursos. Comenzó a preparar líderes que pudieran multiplicar la inteligencia y las capacidades de la gente a su alrededor, y así incrementar la capacidad intelectual de la organización para enfrentar las demandas de crecimiento.

Los multiplicadores no necesariamente obtienen más por menos. Obtienen más usando más: más inteligencia y capacidad de los demás. Puesto que estos multiplicadores logran hacer que los recursos sean más eficientes, se posicionan en lugares competitivos fuertes frente a las empresas que aún están estancadas en la lógica de la adición.

Este libro ataca las raíces de esta lógica anticuada. Para ello, volveremos a la pregunta de cómo logran los multiplicadores acceder a la inteligencia y obtener tanto de la gente. Según nuestras investigaciones, la respuesta se halla en la mentalidad y en las cinco disciplinas del multiplicador.

La mente del minimizador. La visión del minimizador sobre la inteligencia está basada en el elitismo y la escasez. Los minimizadores parecen creer que la gente realmente inteligente es una especie rara y que yo soy una de las pocas personas realmente inteligentes.

Entonces concluyen que los demás no podrán descifrar las cosas sin mí. Este alto ejecutivo dirigía una empresa de tecnología con más de 4 trabajadores del conocimiento altamente preparados. La mayoría de ellos habían egresado de las mejores universidades del mundo.

Entré a una de sus juntas de trabajo en la cual había 20 miembros del equipo directivo buscando soluciones a un grave problema para introducir un producto al mercado. Al salir de la junta, reflexionamos sobre la conversación y las decisiones tomadas.

No era creíble. De los veinte miembros del equipo directivo que representaba a una división de 4 personas, creía que sólo dos tenían algo qué ofrecer.

Mientras caminábamos por el pasillo, pasamos por filas y filas de cubículos y oficinas ocupadas por sus empleados. Al verla con nuevos ojos, esta extensión de repente me parecía una gigantesca tierra baldía intelectual.

Deseaba hacer una declaración pública y decirles que podían irse a casa pues el director no creía que tenían algo qué ofrecer. Además de suponer que la inteligencia es un bien escaso, los minimizadores consideran que la inteligencia es estática y que no cambia con el tiempo o por las circunstancias.

Nuestra investigación demostró que los minimizadores la ven como algo básico sobre las personas que no puede cambiar en gran medida. En el mundo de los minimizadores, ¡la gente inteligente no toma vacaciones! Como podrás imaginar, el ejecutivo aquí descrito trabajaba al día. Quizá te preguntarás cómo operarías si, en el fondo, tuvieras estas creencias.

Probablemente le dirías a la gente qué hacer, tomarías todas las decisiones importantes e irías al rescate de las situaciones cuando alguien más pareciera no estar dando el ancho.

Al final, casi siempre tendrías la razón, pues tus propias suposiciones te obligarían a operar de una forma que promueve la subordinación y la dependencia. La mente del multiplicador.

Los multiplicadores tienen suposiciones muy distintas. Ellos tienen una visión amplia de la inteligencia de quienes los rodean. Si los minimizadores ven el mundo intelectual en blanco y negro, los multiplicadores lo ven en tecnicolor. No ven un mundo en el que sólo unos cuantos merecen pensar, sino que saben que la inteligencia está en constante desarrollo.

Piensan como una directiva que entrevistamos, quien saca lo mejor de los miembros de su equipo al preguntarse ¿cómo es la inteligencia de esta persona? Al responder esta pregunta, encuentra las capacidades coloridas que suelen estar ocultas bajo la superficie.

En vez de simplemente descartar a alguien por su aparente falta de valía, es capaz de preguntarse ¿cómo puede desarrollar e incrementar sus capacidades? Luego le asigna una tarea que logra hacer crecer al individuo y aportar a los intereses de la organización.

Estos multiplicadores observan las oportunidades y retos complejos que flotan a su alrededor y suponen que hay gente inteligente en todas partes que puede descifrarlos y desarrollar su inteligencia en el proceso.

Por tanto, concluyen que su trabajo es reunir a la gente adecuada en un ambiente que libera su potencial intelectual y luego hacerse a un lado. En los momentos más difíciles, confiarías en la gente, le pondrías retos difíciles y le darías espacio para cumplir con sus responsabilidades.

Accederías a su inteligencia de tal modo que la harías más inteligente. administrar el Usar Desarrollar talento? enfrentar los Culpar Explorar errores? marcar la pauta? Dar órdenes Retar ¿ tomar Decidir Consultar decisiones?

alcanzar los Controlar Apoyar objetivos? Es esencial descifrar y entender estas suposiciones centrales porque, en pocas palabras, el comportamiento está motivado por las suposiciones. Si alguien quiere guiar como multiplicador, no puede sólo imitar las prácticas del multiplicador.

Un multiplicador en potencia debe empezar por pensar como multiplicador. Después de haber observado y capacitado ejecutivos durante 20 años, he notado que las suposiciones de los líderes afectan su forma de dirigir.

Cuando alguien comienza por analizar y mejorar sus propias suposiciones centrales, le es más fácil adoptar auténticamente las cinco disciplinas del multiplicador. Al estudiar la información obtenida de líderes, descubrimos que hay varias áreas en las que tanto el multiplicador como el minimizador hacen lo mismo.

Ambos están motivados por la clientela. Ambos tienen visión empresarial y conocimiento comercial. Sin embargo, al buscar los ingredientes que hacen únicos a los multiplicadores, encontramos cinco disciplinas que los diferencian de los minimizadores.

Atraer y optimizar el talento. Los multiplicadores guían a la gente al funcionar como imanes de talento. Por tanto, atraen y despliegan el talento a su máxima expresión sin importar quién ostenta el recurso. La gente busca trabajar con ellos directa o indirectamente porque saben que crecerán y tendrán éxito.

Por el contrario, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, pues insisten en que ellos deben poseer y controlar los recursos para ser más productivos. Suelen dividir los recursos en aquellos que poseen y aquellos que no, para que esta división artificial les permita lograr un uso eficiente de todos los recursos.

De inicio, la gente puede sentirse atraída a trabajar con el minimizador, pero durante ese tiempo corre el riesgo de que su carrera perezca. El minimizador es un forjador de imperios.

El multiplicador es un imán de talento. Crear la intensidad que requiere el mejor trabajo mental. Los multiplicadores establecen un ambiente de trabajo único y muy motivador en el que todos tienen permiso de pensar y espacio para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera.

Los multiplicadores funcionan como liberadores, pues generan un clima que es tanto cómodo como intenso. Eliminan el temor y crean una red de seguridad que invita a otros a mejorar su trabajo mental.

Asimismo, crean un ambiente intenso que exige el mejor esfuerzo de los demás. Por el contrario, los minimizadores funcionan como tiranos, pues inducen el temor a pensar, lo cual tiene un efecto aterrador en la mentalidad y el trabajo de la gente.

Exigen que den lo mejor de sí, pero no lo obtienen. El minimizador es un tirano. El multiplicador es un liberador. Extender los retos. Los multiplicadores son retadores, pues siembran las oportunidades y exponen retos que amplían las organizaciones, además de que generan la creencia de que las cosas pueden lograrse.

De este modo, se retan a sí mismos y a otros a dar más de lo que creen posible. Por su parte, los minimizadores funcionan como sabelotodos, pues dan las órdenes directamente para ostentar su conocimiento.

Mientras que los minimizadores marcan el camino, los multiplicadores se aseguran de que el camino será marcado. El minimizador es un sabelotodo. El multiplicador un retador. Debatir las decisiones. Los multiplicadores toman decisiones que al mismo tiempo preparan a la organización para ponerlas en práctica.

Funcionan como promotores de debate, pues someten las decisiones importantes a una rigurosa discusión. Involucran a su gente en el debate directo de las situaciones, lo cual conlleva decisiones que la gente entiende y puede ejecutar con eficiencia.

Por su parte, los minimizadores son los que toman las decisiones, pues tienden a tomar decisiones de forma eficiente dentro de un pequeño círculo, pero dejan al resto de la organización en la ignorancia para que discuta la importancia de la decisión en vez de abocarse a su ejecución.

El minimizador es quien toma las decisiones. El multiplicador es un promotor de debate. Inculcar la propiedad y la responsabilidad. Los multiplicadores logran mejores resultados de forma sostenida al inculcar en la organización las altas expectativas.

Al funcionar como inversionistas, los multiplicadores proporcionan los recursos necesarios para el éxito. Asimismo, hacen que la gente se haga responsable de su propio compromiso.

Por su parte, el minimizador funciona como un microdirector que obtiene resultados al asirse a su propiedad de la decisión, irse directamente a los detalles y controlar por sí mismo los resultados. El minimizador es un microdirector.

El multiplicador es un inversionista. Aquí presentamos tres descubrimientos sorprendentes e intrigantes. Esperan cosas grandiosas de su gente y la guían para que obtengan resultados extraordinarios.

Su motivación va más allá de los resultados. Son estrictos y exigentes. Ven a la gente, encuentran sus capacidades y desean acceder a su totalidad.

Usan a la gente al máximo. Ven mucho en ella, así que también esperan mucho. Durante las entrevistas, la gente expresaba un intenso aprecio por los multiplicadores con los que habían trabajado, pero su gratitud derivaba de la gran satisfacción que habían obtenido al trabajar con ellos y no de lo agradable que fuera su relación.

La visión multiplicadora del trabajo directivo no es sólo una visión progresista del liderazgo. También es una perspectiva con mayores rendimientos porque logra sacar mucho más de la gente y, a cambio, le otorga una experiencia muy satisfactoria.

UN BUEN SENTIDO DEL HUMOR Resulta que los multiplicadores tienen un gran sentido del humor. No es sólo una característica prominente entre los multiplicadores, sino que es una de las características que se correlacionan de forma más negativa con la mentalidad que ostentan los minimizadores.

Los multiplicadores no necesariamente son comediantes, pero no se toman a sí mismos o a las situaciones demasiado en serio. Tal vez es porque no necesitan demostrar su propia inteligencia, y por ello pueden reírse de sí mismos y ver lo cómico de ciertos errores y de la vida misma. El humor de los multiplicadores es similar al de George Clooney, por su ingenio para bajarse del pedestal y hacer sentir cómodos a otros, lo que les permite a estos últimos ser ellos mismos.

Los multiplicadores hacen uso del humor para fomentar el buen ambiente y detonar la energía e inteligencia naturales de los demás.

La mayoría se han desarrollado entre halagos hacia su inteligencia personal y han ascendido en la jerarquía empresarial por mérito personal e intelectual. Otros alguna vez tuvieron la mentalidad y el espíritu de los multiplicadores, pero llevan tanto tiempo trabajando entre minimizadores que han heredado muchas de sus prácticas y absorbido su visión del mundo.

Muchas personas han trabajado para minimizadores y, aunque pueden haber salido ilesos, reflejan en su propio liderazgo algunos residuos.

La buena noticia para el minimizador accidental es que hay un camino posible para convertirse en multiplicador. LA PROMESA DE ESTE LIBRO Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, escuchamos caso tras caso de individuos inteligentes cuyos líderes los infrautilizaban. Prestamos atención a su frustración cuando nos relataban lo poco que los líderes extraían de ellos, a pesar de lo duro que trabajaban y de lo mucho que se esforzaban por dar más.

Entendimos que es posible estar infrautilizado y al mismo tiempo ser sobreexplotado. El talento latente está en todas partes. Las organizaciones están repletas de masas a las cuales no se les presentan desafíos. Los multiplicadores están en el mundo y saben encontrar esta inteligencia dormida, desafiarla y ponerla a trabajar al máximo.

Existen en las empresas, las escuelas, en organizaciones sin fines de lucro y en los gobiernos. A continuación presentaremos a algunos de ellos, aunque sus historias las daremos a conocer más adelante. Narayana Murthy fue fundador y presidente de la empresa india Infosys Technologies.

La dirigió durante 20 años, tiempo en el cual los ingresos crecieron a 4 millones de dólares y la compañía se volvió una de las más grandes y exitosas de toda India con más de empleados.

Lo logró al contratar gente más inteligente que él y darle espacio para contribuir, conformando así un equipo directivo que lo sucediera sin problema alguno. Sue Siegel fue directora de biotecnología y luego inversora de Mohr Davidow Ventures MDV.

Todo a su alrededor mejora y las compañías crecen bajo su liderazgo. Lutz Ziob es gerente general de Microsoft Learning.

Contrata gente maravillosa, le permite cometer errores y discute ampliamente con ella las decisiones importantes. Larry Gelwix es entrenador del equipo Highland Rugby, cuyo record en torneos estudiantiles es de victorias y sólo nueve derrotas en 34 años. Él le atribuye su extraordinario récord a una filosofía de liderazgo deliberada que involucra la inteligencia de los jugadores tanto en el campo de juego como fuera de él.

Sridhar es un exitoso emprendedor y CEO de una empresa de tecnología verde. Él sólo contrata individuos sobresalientes, los coloca en un ambiente de mucha presión, pero poco estrés, y les da espacio para que experimenten y tomen riesgos hasta que emerjan las soluciones y la tecnología más adecuada.

Estos líderes son modelos de aspiración para todo aquel que desee ser un multiplicador. La promesa de este libro es simple: puedes ser un multiplicador. Puedes producir genios a tu alrededor y recibir mejores contribuciones de la gente que te rodea. Puedes elegir pensar y funcionar como multiplicador.

Este libro te enseñará cómo hacerlo y también por qué es importante. Este libro está dirigido a todo tipo de directivo que desee sobreponerse a la limitación de los recursos en momentos económicos difíciles. Es un mensaje para los líderes que desean lograr más y obtener más de su gente.

Puesto que las empresas se deshacen de los recursos excedentes, hoy más que nunca es vital que haya líderes que puedan multiplicar la inteligencia y la capacidad de quienes los rodean. Este libro es también para el multiplicador agudo que quiere entender aquello que hace naturalmente.

También es para el aspirante a multiplicador que desea obtener el máximo de la capacidad e inteligencia de su gente. Y es, sobre todo, para los minimizadores, para que entiendan mejor los efectos negativos de un liderazgo centrado en su propia inteligencia.

Es para cualquier directivo que busque la promesa del multiplicador: incrementar la inteligencia en todo lugar y con toda la gente. Conforme lo leas, encontrarás algunos mensajes centrales: 1. Los minimizadores infrautilizan a la gente y dejan sus capacidades en la mesa.

Los multiplicadores incrementan la inteligencia de la gente y de las organizaciones. Las personas a su alrededor se vuelven más inteligentes y capaces.

Los multiplicadores propulsan los recursos con los que cuentan. Las empresas pueden duplicar los resultados obtenidos con los recursos que tienen al volver a sus trabajadores más brillantes en multiplicadores de inteligencia.

Antes de centrar nuestra atención en las prácticas de los multiplicadores, aclaremos lo que este libro no es. Es una aproximación contundente al liderazgo que permite a la gente contribuir con más de sus capacidades.

Aunque se discute ampliamente la diferencia entre multiplicadores y minimizadores, no es un libro sobre lo que cada uno logra por sí mismo, sino sobre el impacto que estos líderes tienen en otros.

Se trata del impacto y de la promesa del multiplicador. Por último, las ideas presentadas aquí no tienen la intención de ser usadas para etiquetar a jefes o colegas degradantes.

Más bien se presenta como un marco para ayudar a las personas a desarrollar las prácticas de los multiplicadores. Ha sido diseñado para proporcionar una experiencia de aprendizaje completa que ofrezca tanto la oportunidad de entender como de implementar las ideas de los multiplicadores.

La introducción ha aportado una primera mirada al efecto multiplicador y un repaso de lo que los multiplicadores hacen. Los siguientes capítulos aclararán las diferencias entre multiplicadores y minimizadores, y presentarán las cinco disciplinas del multiplicador.

Encontrarás historias de multiplicadores y minimizadores reales. Hay que aclarar que hemos cambiado los nombres de los minimizadores y de sus compañías por obvias razones. El libro termina con el mapa del camino para ser un multiplicador. Nuestra investigación demostró que la mayoría estamos en este espectro y tenemos la capacidad para movernos hacia el lado del multiplicador.

Con esfuerzo, es posible desarrollar la aproximación multiplicadora al liderazgo. Las buenas noticias son que: a los multiplicadores están en todas partes, b los hemos estudiado para revelar sus secretos y c puedes aprender a convertirte en uno de ellos.

No sólo tú puedes ser un multiplicador, sino que puedes ayudar a encontrar y crear a otros. Eso te hará un multiplicador de multiplicadores.

En este contexto, te planteo el desafío de que leas el libro en varios niveles. El primero es el básico, que es leerlo para explicar lo que sin duda has vivido: algunos líderes crean genios, mientras que otros los destruyen.

También puedes ir más allá y leerlo para reflexionar sobre los minimizadores y multiplicadores emblemáticos que han sido parte de tu carrera y experiencia de vida.

Pero quizá el mejor acercamiento al libro es ver más allá de la idea de que tú y tus colegas son multiplicadores, y colocarte por instantes en el lugar del minimizador.

Estas ideas tienen el poder de hacerte reflexionar si acaso tienes la mentalidad de un multiplicador, pero llevas tanto tiempo en el mundo de los minimizadores que has perdido el camino. Tal vez seas un minimizador accidental. Al adentrarnos en el mundo de los multiplicadores y los minimizadores, Greg y yo nos hemos visto reflejados por momentos, ya sea por cuestiones presentes o pasadas, y hemos encontrado mejores formas de encarnar a un multiplicador en nuestro propio trabajo como capacitadores y entrenadores de líderes del mundo.

Este libro es una guía para aquellos que desean seguir el camino del multiplicador y, como el primer ministro británico Benjamin Disraeli, hacer sentir a cualquiera con el que se reúna que es más inteligente que él.

Es un libro para ejecutivos que desean incrementar a los multiplicadores en su empresa para que todo y todos sean mejores. Ahora, permíteme presentarte al fascinante y diverso grupo de líderes a los que denominamos multiplicadores.

Vienen de todos los contextos posibles: desde las salas de juntas de la alta dirección de una empresa hasta el salón de clases; de la sala oval a los campos de África. Hemos seleccionado líderes que representan ideologías distintas. Te aliento a aprender de todos ellos, aunque no compartas su ideología política.

Espero que sus historias, prácticas e impacto sean para ti tan inspiradores como lo fueron para nosotros cuando entramos a sus mundos.

Crean una inteligencia colectiva y viral dentro de las organizaciones. Minimizadores: Estos líderes están absortos en su propia inteligencia, neutralizan a otros y minimizan la inteligencia y las capacidades cruciales de la organización.

Las cinco disciplinas del multiplicador: 1. El imán de talento: atrae y optimiza el talento. El liberador: exige el mejor trabajo mental posible. El retador: extiende desafíos. El promotor de debate: discute las decisiones. El inversionista: promueve la responsabilidad. Los resultados: Al extraer la capacidad total de una persona, los multiplicadores obtienen el doble de la capacidad en comparación con los minimizadores.

CAPÍTULO II EL IMÁN DE TALENTOS No sólo uso toda mi capacidad de razonar, sino también aquella que puedo pedir prestada. WOODROW WILSON Al subir las escaleras del pórtico de la casa de Meg Whitman, de eBay, en Menlo Park, CEO California, se percibe que ha pasado tiempo en la costa este. Por la forma y el color, es una de esas casas de la costa oeste que parece que podría estar situada en Nueva Inglaterra.

Tal vez le recuerda a Meg la época en que estudió negocios en Cambridge, Massachusetts. Era septiembre de , y apenas comenzaban las campañas para la elección presidencial de En ambos partidos, había varios precandidatos interesantes que buscaban consolidarse.

Ese día, los habitantes de la zona tuvimos la oportunidad de codearnos con uno de ellos, y para mí fue la ocasión para extender la investigación y conocer mejor a dos líderes muy interesantes.

Mientras los invitados pasaban al jardín trasero, Meg Whitman tomó el micrófono y comenzó a presentar a Mitt Romney como candidato a la presidencia de Estados Unidos. Su presentación fue simple. Cuando nos contrataron, los nuevos consultores disputábamos por trabajar en el proyecto de Mitt.

Pues porque se había corrido la voz de que era el mejor jefe con el cual trabajar y porque sabía guiar a un equipo y hacer crecer a la gente. Todos crecían al estar con Mitt. Pueden imaginar a Meg, recién egresada del MBA de Harvard, lista para dejar su huella en el mundo de los negocios.

Sin embargo, sabía que posicionarse en el lugar indicado una vez adentro determinaría qué tan rápido aprendería y avanzaría en su carrera e incrementaría su valor en el mercado. Meg ni siquiera sabía por qué Mitt era considerado tan buen jefe, pero, gracias a su destreza, logró entrar al equipo.

Entonces entendió por qué lo decían. Al ser parte del equipo de Mitt, la gente se involucraba. Se tomaba tiempo para conocer a cada persona y para entender las habilidades que le aportaba al equipo.

Esto iba más allá de revisar el currículum. Mitt determinaría para qué era naturalmente bueno cada uno y encontraría la forma de usar ese talento para la captación de clientes. El MPC es la fracción de ingresos adicionales que se gasta en el consumo. Cuanto mayor sea el MPC, mayor será el efecto multiplicador.

El efecto multiplicador también depende del horizonte temporal. A corto plazo, el efecto multiplicador puede ser mayor, ya que las empresas pueden aumentar la producción rápidamente mediante la contratación de trabajadores adicionales o aumentando la producción.

Sin embargo, a largo plazo, el efecto multiplicador puede ser menor, ya que la economía puede estar operando a plena capacidad , y cualquier aumento de la demanda puede conducir a la inflación en lugar de un aumento en la producción.

El efecto multiplicador no se limita al gasto gubernamental. También puede ser generado por inversión privada, como cuando una empresa invierte en nuevo capital o expande sus operaciones. La inversión privada también puede generar beneficios adicionales , como la innovación tecnológica, que puede aumentar aún más la producción económica y la productividad.

El efecto multiplicador de inversión es un concepto importante en la macroeconomía que puede usarse para estimular la demanda y aumentar la producción económica. Sin embargo, la efectividad del efecto multiplicador depende de una variedad de factores, incluido el MPC, el horizonte temporal y el tipo de inversión que se realiza.

La relación entre el multiplicador de inversión y el crecimiento del PIB es un concepto fundamental en el estudio del crecimiento económico. El multiplicador de inversión es una medida del cambio en el PIB resultante de un cambio de inversión.

Es un indicador importante del nivel de inversión en una economía y su impacto en el crecimiento económico. El multiplicador de inversión está estrechamente relacionado con el crecimiento del PIB, y los dos a menudo se usan indistintamente en las discusiones sobre el desempeño económico.

Hay varias ideas desde diferentes puntos de vista que pueden ayudarnos a comprender la relación entre el multiplicador de inversión y el crecimiento del PIB.

El multiplicador de inversión es una medida del impacto de la inversión en el crecimiento del pib. Cuando hay un aumento en la inversión, conduce a un aumento en el PIB, y este aumento es típicamente mayor que el aumento original de la inversión. Esto se debe a que el aumento inicial de la inversión conduce a un aumento en el gasto, lo que a su vez conduce a un aumento en los ingresos y el consumo.

Este ciclo continúa, lo que resulta en un mayor aumento en el PIB que el aumento inicial de la inversión. La relación entre el multiplicador de inversión y el crecimiento del PIB no siempre es lineal.

El multiplicador tiende a ser mayor durante las recesiones y más pequeño durante los períodos de crecimiento económico. Esto se debe a que durante las recesiones, hay una gran cantidad de holgura en la economía, y un aumento en la inversión puede conducir a un aumento mucho mayor en la producción.

Sin embargo, durante los períodos de crecimiento económico , la economía está operando más cerca de su máximo potencial , y un aumento en la inversión puede no tener un impacto tan grande en la producción. El multiplicador de inversión puede verse afectado por otros factores, como las políticas gubernamentales , la innovación tecnológica y los cambios en el comportamiento del consumidor.

Por ejemplo, las políticas gubernamentales que fomentan la inversión pueden conducir a un multiplicador de inversión más amplio, mientras que las políticas que desalientan la inversión pueden conducir a un multiplicador más pequeño.

Del mismo modo , las innovaciones que aumentan la productividad pueden conducir a un multiplicador más grande, mientras que los cambios en el comportamiento del consumidor que reducen el gasto pueden conducir a un multiplicador más pequeño.

La relación entre el multiplicador de inversión y el crecimiento del PIB es compleja y multifacética. Se ve afectado por una amplia gama de factores, y comprender estos factores es esencial para los responsables políticos y los economistas que buscan promover el crecimiento económico.

Al examinar las ideas desde diferentes puntos de vista, podemos obtener una comprensión más profunda de esta relación y su impacto en la economía. Cualquier hombre de negocios que se precie ha pedido dinero prestado a su madre en algún momento. El multiplicador de inversión es un concepto económico que juega un papel fundamental en la determinación del crecimiento del PIB.

Se refiere al aumento del ingreso nacional que resulta de un aumento en el gasto de inversión. El multiplicador de inversión se ve afectado por varios factores que pueden amplificar o reducir su impacto en la economía. Comprender estos factores es crucial para los responsables políticos e inversores por igual, ya que pueden usar este conocimiento para tomar decisiones informadas que puedan impulsar el crecimiento económico.

Propensión marginal a consumir MPC : el MPC es la proporción de ingresos adicionales que se gastan en el consumo.

Un MPC más alto significa que una parte mayor del gasto de inversión se utilizará para el consumo, lo que resulta en un menor multiplicador de inversión. Por ejemplo, si el MPC es 0. Fugas: las fugas se refieren a la parte del gasto de inversión que no circula dentro de la economía. Incluyen ahorros, impuestos e importaciones.

Cuanto más altas son las fugas, menor será el multiplicador de inversión. Por ejemplo, si un país importa la mayoría de sus bienes de inversión , entonces el impacto del gasto de inversión en el crecimiento del PIB será limitado.

Horizonte del tiempo: el multiplicador de inversión es más alto a largo plazo que a corto plazo. Esto se debe a que a corto plazo, algunos recursos como la mano de obra y el capital se fijan y no se pueden aumentar de inmediato.

A la larga, sin embargo, estos recursos pueden ampliarse, lo que resulta en un mayor multiplicador de inversión. Confianza: la confianza es un factor intangible que afecta las decisiones de inversión. Cuando los inversores confían en el futuro, es más probable que inviertan, lo que resulta en un mayor multiplicador de inversión.

Por ejemplo, si un gobierno anuncia una nueva política que se espera que aumente el crecimiento económico , los inversores pueden tener más confianza y aumentar su gasto de inversión.

Comprender los factores que afectan el multiplicador de inversión es crucial para los responsables políticos e inversores. Al tener en cuenta estos factores, pueden tomar decisiones informadas que pueden impulsar el crecimiento económico y mejorar el bienestar de sus ciudadanos.

Factores que afectan el multiplicador de inversión - crecimiento del PIB presentado el papel del multiplicador de inversion. La política fiscal es una herramienta económica utilizada por el gobierno para afectar la economía. Implica cambios en el gasto gubernamental y los impuestos para influir en la dirección de la economía.

Uno de los principales objetivos de la polí tica fiscal es lograr la estabilidad y el crecimiento económicos. Sin embargo, cuando se trata del impacto de la política fiscal en la inversión, las cosas se vuelven más complicadas.

El multiplicador de inversión es un concepto que muestra el impacto de la política fiscal en la inversión. Es una medida del cambio en la inversión que resulta de un cambio en el gasto gubernamental. Comprender la relación entre la política fiscal y el multiplicador de inversión puede ayudarnos a comprender el impacto de las políticas gubernamentales en la economía.

Aquí hay algunos puntos importantes a considerar:. Multiplicador de inversión : el multiplicador de inversión es una medida del cambio en la inversión que resulta de un cambio en el gasto gubernamental. Se calcula dividiendo el cambio de inversión por el cambio en el gasto gubernamental.

Polí tica fiscal : la política fiscal puede ser expansiva o contractiva. La política fiscal expansiva implica un aumento en el gasto gubernamental y una disminución de los impuestos. El objetivo es estimular el crecimiento económico.

Por el contrario, la política fiscal contractiva implica una disminución en el gasto gubernamental y un aumento en los impuestos.

El objetivo es ralentizar la economía. Impacto en la inversión: el impacto de la política fiscal en la inversión depende del multiplicador de inversión. Si el multiplicador de inversión es alto, entonces el impacto de la política fiscal en la inversión será significativo.

Por el contrario, si el multiplicador de inversión es bajo, entonces el impacto de la política fiscal en la inversión será mínimo. Otros factores: hay otros factores que pueden influir en el impacto de la política fiscal en la inversión.

Estos incluyen tasas de interés, confianza del consumidor y expectativas comerciales. Por ejemplo, si las tasas de interés son altas, entonces el impacto de la política fiscal en la inversión puede ser limitado. La política fiscal es una herramienta económica importante que puede tener un impacto significativo en la inversión.

Comprender la relación entre la política fiscal y el multiplicador de inversión es crucial para comprender el impacto de las políticas gubernamentales en la economía. Introducción a la política fiscal y el multiplicador de inversión - Desentranando el impacto de la politica fiscal en el multiplicador de inversion.

El marco teórico del multiplicador de inversión es un concepto esencial en la macroeconomía. Es una herramienta que explica cómo los cambios en el gasto o impuestos gubernamentales afectan la economía general.

El multiplicador de inversión se basa en la idea de que cada dólar gastado por el gobierno o el sector privado puede tener un mayor impacto en la economía que su valor inicial. Esto se debe al efecto dominó del gasto, donde el dinero circula en toda la economía y crea más actividad económica.

El multiplicador de inversión es un componente clave de la política fiscal y se utiliza para medir el impacto general del gasto gubernamental en la economía. El efecto multiplicador se basa en la ecuación de multiplicador que muestra cómo los cambios en el gasto o los impuestos pueden afectar la producción general de la economía.

El efecto multiplicador ocurre porque el aumento del gasto conduce a una mayor producción, lo que conduce a un aumento de los ingresos. Este aumento en los ingresos, a su vez, conduce a un mayor gasto, creando un ciclo de crecimiento económico.

El multiplicador de inversión no solo se ve afectado por el gasto del gobierno , sino también por otros factores como las tasas de interés, la inflación y el estado general de la economía. Un ejemplo del multiplicador de inversión en acción es cuando el gobierno aumenta el gasto en proyectos de infraestructura.

Este gasto crea empleos, lo que a su vez conduce a un aumento del gasto del consumidor , lo que impulsa aún más la economía. Comprender el marco teórico del multiplicador de inversión es crucial para comprender cómo la política fiscal puede afectar la economía en general.

Al usar el multiplicador de inversión como herramienta, los formuladores de políticas pueden determinar la forma más efectiva de estimular el crecimiento económico y crear empleos. La política fiscal juega un papel fundamental en la configuración de la economía de un país.

Se refiere a las decisiones del gobierno sobre cómo gastar dinero y recaudar ingresos. Uno de los aspectos más importantes de la polí tica fiscal es su impacto en el multiplicador de inversión. El multiplicador de inversión es una medida de cuánto un aumento inicial en la inversión puede afectar en última instancia la actividad económica general.

Existen diferentes puntos de vista con respecto al papel de la política fiscal en el multiplicador de inversión. Algunos expertos creen que la política fiscal puede usarse para impulsar la inversión, lo que a su vez puede conducir al crecimiento económico.

Por ejemplo, si el gobierno reduce los impuestos a las empresas, puede incentivarlos a invertir más en sus operaciones, lo que lleva a la creación de empleo y una mayor actividad económica. Otros argumentan que la política fiscal puede tener un impacto negativo en el multiplicador de inversión.

Por ejemplo, si el gobierno aumenta los impuestos sobre las empresas, puede reducir su capacidad de invertir en sus operaciones, lo que lleva a una actividad económica reducida.

Además, si el gobierno gasta demasiado dinero en programas que no promueven la inversión, puede conducir a niveles de deuda más altos y una menor confianza de los inversores, reduciendo aún más el multiplicador de inversión.

Para comprender mejor el papel de la política fiscal en el multiplicador de inversión, aquí hay algunos puntos importantes a considerar:. Política fiscal: la política fiscal puede utilizar la política fiscal para incentivar a las empresas y las personas a invertir más. Por ejemplo, las exenciones fiscales para los gastos de investigación y desarrollo pueden alentar a las empresas a invertir en nuevas tecnologías.

Gasto gubernamental: el gasto gubernamental puede afectar directamente el multiplicador de inversión. Por ejemplo, si el gobierno invierte en proyectos de infraestructura, como la construcción de carreteras o puentes, puede crear empleos y aumentar la actividad económica.

Niveles de deuda: los altos niveles de deuda gubernamental pueden reducir la confianza de los inversores y conducir a niveles de inversión más bajos, lo que puede afectar negativamente el multiplicador de inversión. Tasas de interés: el gobierno puede usar las tasas de interés para afectar el multiplicador de inversión.

Las tasas de interés más bajas pueden facilitar que las empresas y las personas pidan prestado dinero , lo que puede aumentar los niveles de inversión. El papel de la política fiscal en el multiplicador de inversión es complejo y multifacético.

Si bien algunas políticas pueden aumentar los niveles de inversión, otras pueden tener un impacto negativo. Al considerar cuidadosamente el impacto de la política fiscal en el multiplicador de inversión, los gobiernos pueden tomar decisiones informadas que promueven el crecimiento económico y la estabilidad.

El papel de la política fiscal en el multiplicador de inversión - Desentranando el impacto de la politica fiscal en el multiplicador de inversion. Cuando se trata de la relación entre las herramientas de política fiscal y el multiplicador de inversión, hay una gran cantidad de perspectivas a considerar.

Algunos sostienen que las herramientas de política fiscal pueden influir efectivamente en el multiplicador de inversión y, por lo tanto, estimular el crecimiento económico. Otros, sin embargo, creen que el impacto de estas herramientas puede ser limitado y que otros factores pueden desempeñar un papel más importante en la configuración de la economía.

Independientemente del punto de vista, está claro que las herramientas de política fiscal son componentes esenciales de la estrategia económica de una nación y requieren una consideración cuidadosa.

Aquí hay algunas ideas clave que pueden ayudarnos a comprender la relación entre las herramientas de política fiscal y el multiplicador de inversión:. El multiplicador de inversión es una medida de cuánto un cambio inicial en el gasto de inversión afectará la demanda agregada.

Se calcula dividiendo el cambio de producción por el cambio inicial en el gasto de inversión. Un multiplicador más alto indica un mayor impacto en la economía.

Las herramientas de política fiscal , como el gasto y los impuestos gubernamentales, pueden influir en el multiplicador de inversión al afectar el nivel de demanda agregada en la economía. Por ejemplo, una disminución en los impuestos puede aumentar el ingreso disponible , lo que a su vez puede conducir a un aumento en el consumo y el gasto de inversión.

La efectividad de las herramientas de política fiscal en el multiplicador de inversión depende de varios factores, incluido el tamaño del cambio inicial en el gasto, la estructura de la economía y el comportamiento de los consumidores e inversores.

Por ejemplo, si los consumidores y los inversores no están seguros sobre el futuro, es posible que no respondan como se espera que los cambios en la política fiscal.

Además de las herramientas de política fiscal , otros factores también pueden afectar el multiplicador de inversión, como la política monetaria, el comercio internacional y los avances tecnológicos.

Por ejemplo, si las tasas de interés son bajas, las empresas pueden invertir, independientemente de los cambios en la política fiscal. Finalmente, vale la pena señalar que el impacto de las herramientas de política fiscal en el multiplicador de inversión puede no sentirse de inmediato.

Puede tomar tiempo para que los consumidores y los inversores se ajusten a los cambios en la política, y los efectos completos pueden no verse durante varios trimestres o incluso años. Si bien la relación entre las herramientas de política fiscal y el multifacético es compleja y multifacética, está claro que estas herramientas juegan un papel fundamental en la configuración de la economía de una nación.

Al comprender los matices de esta relación y considerar cuidadosamente los diversos factores involucrados, los formuladores de políticas pueden tomar decisiones informadas que pueden conducir a un crecimiento económico y prosperidad sostenidos.

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Nombre Completo. Nombre de empresa. La importancia del multiplicador de inversión en la política económica [Original Blog] El multiplicador de inversión es una parte crítica de la política económica, ya que destaca la relación entre el gasto gubernamental y la inversión del sector privado.

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El papel del multiplicador de beneficios en la valoración El multiplicador de ganancias es una herramienta importante para los inversores que desean evaluar el valor de las acciones de una empresa.

Los pros y los contras de utilizar el multiplicador de ganancias Una de las ventajas de utilizar el multiplicador de ganancias es que es una métrica sencilla y fácil de entender.

Cómo utilizar el multiplicador de ganancias en las decisiones de inversión Al utilizar el multiplicador de ganancias para tomar decisiones de inversión, es importante considerar otros factores además de la métrica en sí.

Conclusión El multiplicador de ganancias es una métrica clave que se utiliza en el análisis fundamental para evaluar el valor de las acciones de una empresa. La importancia del multiplicador fiscal en el impulso económico [Original Blog] El multiplicador fiscal es un aspecto crucial del crecimiento económico que los economistas han discutido y debatido durante décadas.

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Cómo el multiplicador fiscal impulsa el gasto del consumidor El multiplicador fiscal se puede utilizar para impulsar el gasto de los consumidores aumentando el gasto gubernamental en programas e iniciativas que beneficien a los consumidores.

Comparación de opciones de multiplicador fiscal Hay varias opciones que las autoridades pueden utilizar para aumentar el multiplicador fiscal e impulsar el gasto de los consumidores. La mejor opción para impulsar el gasto del consumidor Si bien todas estas opciones pueden ser eficaces para impulsar el gasto de los consumidores, la mejor opción dependerá de las circunstancias específicas de la economía.

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Acelera tu rendimiento El uso de los ordenadores se ha convertido en algo habitual en el mundo moderno, pero todavía se sabe poco acerca de cómo se relaciona con el rendimiento mental de las personas mayores usuarias de nuevas tecnologías. Cada uno de estos papeles está hecho a la medida de los talentos únicos de cada persona del equipo. El efecto multiplicador tiene en cuenta el hecho de que cuando las empresas invierten en un nuevo capital , crean empleos e ingresos para los trabajadores, que luego gastan sus ganancias en bienes y servicios, generando así una demanda adicional. Servicios de procesos de negocio El BPO tradicional ya es historia, pero reinventar las operaciones de negocio es más importante que nunca. Los multiplicadores no se detienen si alguien no se reporta con ellos directamente como parte del organigrama.
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Author: JoJora

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